Hãy bắt đầu bằng cách đơn giản hóa nó, trưởng bộ phận nhân sự tại THE ICONIC nói.
Giữ mọi thứ đơn giản có thể đi một chặng đường dài trong việc củng cố một nền văn hóa công sở hướng tới hiệu suất vững chắc. Maria Koralis, Giám đốc Nhân sự – Hoạt động & Quan hệ Nơi làm việc tại THE ICONIC, một nhà bán lẻ thương mại điện tử, phong cách sống có trụ sở tại Úc, tin rằng việc làm cho quy trình quản lý nhân tài trở nên đơn giản cho tất cả mọi người tham gia, từ quản lý đến nhân viên, có thể trả cổ tức cho các nhà lãnh đạo. nhiều cách hơn một. Nó có thể giúp giảm bớt công việc của các nhà quản lý, giữ cho nhân viên gắn bó và vui vẻ, và mang lại lợi ích cho doanh nghiệp về lâu dài. “Tôi thực sự đam mê quản lý hiệu suất bởi vì khi được thực hiện tốt, nó sẽ dẫn đến các nền văn hóa có hiệu suất cao,” Koralis cho biết tại một sự kiện ảo gần đây, Culture First APAC.
Trong phiên làm việc tại sự kiện do Culture Amp tổ chức, cô đã chia sẻ cách nhóm của mình cải tiến hệ thống quản lý hiệu suất để phù hợp với nhu cầu của lực lượng lao động gồm 900 người. Sau khi thực hiện một cuộc khảo sát nhân viên thường xuyên, họ phát hiện ra rằng khoảng 50% nhân viên cảm thấy rằng công ty thiếu một cách tiếp cận nhất quán để quản lý hiệu suất và tăng trưởng. Cô thừa nhận rằng trước đây, quá trình này được thực hiện trên cơ sở đặc biệt. Do đó, khi nhận được dữ liệu, họ đã nhanh chóng tiến hành đại tu hệ thống và làm việc để hợp lý hóa nó.
Họ mắc kẹt với nền tảng quản lý hiện tại của mình, vì mọi người đều cảm thấy thoải mái với nó, nhưng đã thực hiện các chỉnh sửa đơn giản để cho phép trao đổi chân thực và nhất quán hơn giữa người quản lý và các thành viên trong nhóm của họ. Cô nói: “Chúng tôi muốn nhân viên và quản lý có cơ hội trò chuyện với nhân viên nhiều hơn, để phản ánh về cách họ đã đạt được và thực hiện công việc. “Vì vậy, điều đầu tiên chúng tôi làm là yêu cầu các nhà lãnh đạo tổ chức một cuộc trò chuyện với các thành viên trong nhóm của họ. Và tất nhiên, chúng tôi muốn làm cho nó đơn giản để cả lãnh đạo và nhân viên có thể truy cập vào [hệ thống] và hoàn thành. ”
Để làm được điều đó, họ một lần nữa chuyển sang dữ liệu từ cuộc khảo sát nhân viên ban đầu và chỉ đưa ra ba câu hỏi để thảo luận:
- Bạn tự hào nhất về điều gì? Và điều gì đã xảy ra thực sự tốt cho bạn?
- Điều gì đã không diễn ra tốt như vậy? Suy ngẫm về lý do tại sao.
- Bạn sẽ cần sự hỗ trợ nào từ người lãnh đạo nhân sự của mình để giúp bạn phát triển kỹ năng và kiến thức của mình?
Các nhân viên đã chia sẻ suy nghĩ của họ cho từng câu hỏi trước khi có một cuộc trò chuyện thích hợp với người quản lý của họ. Cô nói: “Chìa khóa của toàn bộ quá trình là giữ cho nó đơn giản. Chúng tôi biết các nhà quản lý ngày nay bận rộn như thế nào, vì vậy chúng tôi muốn làm cho quy trình trở nên thật hợp lý và đơn giản.” Sau khi triển khai quy trình nâng cao, nhóm của cô đảm bảo rằng có sự nhất quán trong toàn bộ doanh nghiệp. Họ cũng tạo điều kiện cho các phiên hỏi đáp để hỗ trợ các nhà quản lý thông qua sự thay đổi. Quá trình thiết kế lại và triển khai được thực hiện trong thời gian kỷ lục, khoảng ba tuần. Mặc dù vậy, mọi người đều nhanh chóng thích thú với cách tiếp cận mới, với các nhân viên và quản lý thể hiện sự sẵn sàng mạnh mẽ tham gia vào các cuộc trò chuyện thường xuyên và có ý nghĩa về hiệu suất.
Toàn bộ kinh nghiệm đã dạy cho Koralis ba bài học chính:
- Bạn cần hiểu dữ liệu đang nói gì với bạn và bạn cần lắng nghe những gì mọi người đang nói.
- Bạn cần tạo cơ hội có chủ ý để các nhà lãnh đạo và các thành viên trong nhóm trò chuyện.
- Quan trọng nhất, hãy giữ cho nó đơn giản.
“Tôi thực sự tin rằng có thể tránh được nhiều trường hợp [hoạt động kém hiệu quả] của chúng tôi bằng cách cung cấp cho các nhà lãnh đạo của chúng tôi các hệ thống, công cụ và khuôn khổ phù hợp để thực sự giúp nhân viên của chúng tôi phát triển,” cô nói. “Không có gì là nhân bản khi giữ một người không hoàn thành công việc của họ, biết rằng họ đến làm việc mà không có tâm lý an toàn hay niềm tin vào khả năng của chính họ. Và điều đó có thể ảnh hưởng đến khả năng kiếm tiền của họ trong 10 đến 20 năm tới, nếu họ cảm thấy rằng họ đang lần thứ hai đoán khả năng lãnh đạo của mình. Vì vậy, thực sự có yếu tố con người để quản lý hiệu suất và hiệu suất kém. ”
