Khi không ưng ý một nhân viên chủ chốt, các nhà quản trị vẫn khó lòng công khai tìm cách thay thế. Họ phải vận dụng nhiều bài bản để đạt được mục tiêu
Nhằm ngăn ngừa và hạn chế những hành vi “tác quái” của những nhân vật lắm tài nhưng cũng nhiều tật, nhà quản lý thường chọn cách âm thầm tìm người thay thế rồi áp dụng kế hoạch chấm dứt hợp tác. Điều này là chính đáng, nhằm đảm bảo an toàn cho công việc chung.
Biết đâu, khi phát hiện ra mình không được chọn để hợp tác lâu dài, những nhân sự giàu năng lực ấy có thể sẽ làm những việc gây hại đến công ty, chẳng hạn sao lưu tất cả dữ liệu quan trọng và chuyển đến hợp tác với đối thủ, thay đổi dữ liệu tại hệ thống của công ty, làm lan truyền ra thị trường những thông tin không tốt về sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty…
Thậm chí chỉ cần họ chểnh mảng công việc cũng có thể đem lại những tổn thất lớn cho tổ chức, ví dụ công việc không đạt chất lượng, làm giảm bớt động lực làm việc của các đồng nghiệp…
Các nhà quản lý, đặc biệt là giới chủ doanh nghiệp luôn phải đứng ở cương vị của Tào Tháo – luôn luôn nghi ngờ người khác, kể cả những người thân tín nhất của mình.
Nguyên nhân là khi “cơm không lành, canh không ngọt” chính những cánh tay mặt lại có nhiều điều kiện để trở thành những con ong trong tay áo.
Bất an và cô độc là những cái khó mà hầu hết người lãnh đạo nào cũng phải gánh chịu nên hiếm ai có thể tự do thể hiện cảm xúc và suy nghĩ của mình.
Bởi thế, đối với một nhân viên mà mình đã đặt những dấu chấm hỏi về kết quả công việc, nhà quản trị thường buộc phải đặt thêm một vách ngăn giữa họ với các kế hoạch lâu dài của công ty, bao gồm cả các dự định về nhân sự. Nói dễ hiểu hơn là không để cho nhân viên của mình biết rằng họ có bị thay thế hay không.
Một lý do khác, là rất có thể việc thay thế nhân sự có thể gặp nhiều rủi ro như không tìm được người mới thích hợp để hoặc nhân viên ra đi trước khi có người khác đến thay thế…
Vì thế “rước người cửa sau” được rồi mới “đưa người cửa trước” âu cũng là một giải pháp tế nhị và ít rủi ro. Trong thời gian đó, giới chủ vẫn cố gắng duy trì quan hệ tốt với chính nhân viên “có vấn đề” vẫn động viên khích lệ để người ấy làm việc tích cực.
“Rước người” ở các vị trí cấp cao, nhất là trong tình cảnh “du long hoán phượng” không đơn giản như là bổ sung nhân sự cho một vị trí còn trống.
Đối với vị trí càng cao, yêu cầu năng lực càng khắt khe thì khó có nhà tuyển dụng nào dám chắc chắn một ứng viên vừa được tuyển có thể hòan toàn phù hợp, có thể đáp ứng tốt được công việc cho dù hồ sơ của người đó rất đẹp và đã trải qua các vòng phỏng vấn tuyển dụng rất thành công.
Vì thế, một số nhà tuyển dụng kiên nhẫn chờ một thời gian để người mới làm quen và chứng minh được năng lực thực sự của mình, bằng cách để người đó làm quen dần với công việc tương tự ở một vị trí thuộc bộ phận “lân cận”.
Một số nhà tuyển dụng có tầm nhìn rộng đã xây dựng cơ chế luôn luôn nhắm sẵn ít nhất có một người thay thế đối với vài vị trí quan trọng.
Đồng thời, họ cho thực thi nếp làm việc “huynh trưởng” để các nhân sự nòng cốt dìu dắt người có thể kế vị mình trong tương lai.
Một nguyên nhân nữa khiến doanh nghiệp lo “rước người” nhưng không “gióng trống khua kèn” là muốn đảm bảo việc tiễn người cũ được trôi chảy, người mới được bàn giao công việc ổn thỏa, không gây điều gì bất lợi cho hoạt động chung.
Bởi thế, nhà quản lý thường tìm cách để nhân viên ra đi trong hòa khí chứ không phải sự bực tức vì cảm giác mình bị thay thế, bị đối xử không đẹp.
Có nhiều cách để “du long”, ép người cũ phải rời bỏ chỗ làm như tạo môi trường không thuận lợi, truy cứu các quy định và tiêu chí làm việc, dùng “khổ nhục kế”, tức là cho rằng tổ chức không đủ kinh phí để chu cấp cho nhân viên có nhu cầu quá cao…
Thế nhưng, dù cả khi “có mới” rồi thì việc “nới cũ” vẫn là một nghệ thuật. Điều này đặc biệt là đòi hỏi sự đồng bộ khéo léo giữa các bên: giới chủ, cấp trên trực tiếp, bộ phận nhân sự, mà quan trọng nhất vẫn là sự tôn trọng lẫn nhau.
