Denny Strigl nguyên là chủ tịch và CEO của Verizon Wireless và đồng tác giả quyển sách Managers, Can You Hear Me Now? Hard Hitting Lessons on How to Get Real Results (tạm dịch: Những bài học chua chát dành cho các nhà quản trị) do McGraw-Hill xuất bản năm 2011.
Cách đây không lâu, ông có một bài viết chia sẻ với các nhà quản trị doanh nghiệp về một số điều rất đơn giản trong quản lý nhân viên, được đăng trên tạp chí SHRM. Ông đã nhấn mạnh trong bài viết ấy rằng “Một số nhà quản trị thường vấp phải tình cảnh phải đóng vai một người dễ mến đối với nhân viên và luôn làm cho nhân viên biết ơn vì biết bỏ qua những yếu kém của họ để duy trì tốt các quan hệ. Nhưng cuối cùng thì các quan hệ ấy ngày càng chua chát và doanh nghiệp sẽ gánh hết hậu quả”.
- Xem thêm: Ba việc cần làm của nhà quản trị
Để được cấp trên đánh giá thực hiện tốt công việc được giao, các nhân viên dù trực tiếp hay gián tiếp đều phải tập trung vào một trong bốn điều cơ bản là (1) Tăng doanh thu; (2) Có nhiều khách hàng mới; (3) Giữ chân được khách hàng đang có và (4) Giảm được chi phí. Nếu các công việc của nhân viên không có mối liên hệ nào với một trong bốn điều cơ bản ấy thì nhân viên phải thay đổi cách làm việc.
Tập trung vào những điều đó là nhằm hoàn thành ba nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp, bao gồm bán hàng, phát triển nguồn nhân lực và đổi mới sản phẩm. Có rất nhiều công việc quan trọng mà các nhà quản trị vẫn làm, gián tiếp hoặc trực tiếp giúp cho đội ngũ nhân viên thực hiện được bốn điều cơ bản nêu trên, nhưng nhiều khi nhân viên không nhận ra. Vì vậy, nhà quản trị cần giúp các nhân viên dưới quyền hiểu rõ những điều cơ bản ấy để họ tự nhận biết được ai trong số họ vẫn đi làm mà không đóng góp được gì cho doanh nghiệp, từ đó người nào yếu kém có hướng tự điều chỉnh bản thân.
Các nhà quản trị hiểu rằng khi nhân viên đạt được kết quả tốt thì họ tự hào, tự tin và muốn làm việc tốt hơn. Tuy nhiên, không ít nhà quản trị thường châm chước hoặc bỏ qua những kết quả công việc kém hiệu quả của nhân viên để nuôi hy vọng nhân viên tự sửa sai và làm việc tốt hơn.
Khi đó, nhân viên cảm thấy sếp của họ “dễ thương”, nhưng về lâu dài thì nhiều người sẽ cảm thấy thất vọng và chán nản vì tự thấy mình không có tiến bộ gì đáng kể trong công việc và không thấy hướng đi lên trong sự nghiệp do chính cung cách quản lý dễ dãi của sếp. Một số nảy sinh suy nghĩ thôi việc khi tình trạng trì trệ của họ kéo dài.
Trên thực tế, những nhà quản trị biết tập trung vào kết quả thường có được nhiều nhân viên mẫn cán và trung thành hơn so với các nhà quản trị dễ tính. Điều đó cũng giống như người thầy tận tình nhưng nghiêm khắc luôn được các sinh viên kính trọng kể cả khi họ đã rời ghế nhà trường. Họ chấp nhận sự rèn giũa như thép tôi trong lửa để có được kiến thức vững chắc và khi nhận được điểm số cao, họ cảm thấy tự hào là đã lĩnh hội đầy đủ những gì mà người thầy đã cất công truyền thụ.
Đến khi bước vào nghề, họ càng tự hào vì mình đã được đào luyện từ ngôi trường đó, dưới sự dẫn dắt của những người thầy đó. Trở lại trường hợp các nhà quản trị dễ tính, tốt nhất là chính họ phải tự loại bỏ suy nghĩ “phải trở nên dễ mến” để nhất định không châm chước cho các nhân viên dưới quyền.
Chỉ có quan tâm thật sự đến hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên thì nhà quản trị mới có kế hoạch phân bổ công việc hằng ngày cho hợp lý, giúp các nhân viên tích cực đóng góp vào bốn điều cơ bản nêu trên. Khi tự thấy mình tiến bộ qua từng ngày, họ luôn cảm thấy hạnh phúc và càng cố gắng nâng cao hiệu quả làm việc. Bản thân họ vững vàng đi lên và doanh nghiệp cũng phát triển mạnh mẽ hơn.
