Một giám đốc mới được tuyển dụng từ bên ngoài vào một doanh nghiệp và tổ chức mà cô vừa gia nhập này đang gặp nhiều vấn đề: kinh doanh thua lỗ, chi phí gia tăng, lòng trung thành của khách hàng suy giảm, nhân tài chủ chốt thiếu hụt… Người quản lý tiền nhiệm của cô không thể sắp xếp, ổn định lại hoạt động của công ty trước khi ra đi. Tinh thần làm việc của nhân viên sa sút, tình trạng mất niềm tin và lo lắng bao trùm toàn tổ chức.
Theo Ron Carucci, đồng sáng lập kiêm Giám đốc điều hành của Navalent, công ty chuyên giúp các tổng giám đốc (CEO) và các giám đốc điều hành theo đuổi các kế hoạch chuyển đổi tổ chức, đây là một thách thức khá phổ biến mà các tân giám đốc được tuyển dụng từ bên ngoài thường gặp. Và trường hợp nói trên là một trong số nhiều khách hàng của Navalent.
Công ty này đã thực hiện một nghiên cứu kéo dài suốt mười năm với các trường hợp chuyển giao quản lý cấp cao ở nhiều công ty và nhận thấy rằng hơn 50% các giám đốc thừa hưởng một “mớ bòng bong” từ tổ chức trước đã thất bại trong vòng 18 tháng đảm nhận nhiệm vụ.
Từ nghiên cứu này và từ kinh nghiệm cá nhân, Carucci có những lời khuyên giúp các tân giám đốc quản trị thành công những công ty gặp nhiều vấn đề.
Tránh hành xử như một người ngoài
Những tình huống mới và khó khăn phát sinh dễ làm cho nhà quản lý cảm thấy bị tổn thương. Để xua tan sự lo lắng này, họ thường chủ động xa lánh (về mặt tình cảm chứ chưa hẳn về trách nhiệm) những vụ rắc rối và để lại nhiều tác động tiêu cực.
Carucci lấy ví dụ về trường hợp của vị giám đốc nói trên. Sau bốn tuần nhận nhiệm vụ, cô luôn sử dụng ngôn ngữ có tính phân biệt. Khi nói về những thay đổi quan trọng trong tổ chức mới, cô luôn dùng ngôi thứ ba – họ, của họ, mấy người đó. Nói về những thay đổi cần thực hiện, cô chỉ dùng ngôi thứ nhất: tôi sẽ, tôi không…
Theo Carucci, thay vì xây dựng niềm tin cho nhân viên vào tương lai của họ với công ty, sự phân biệt của cô vô tình làm nhân viên thêm lo lắng, mất niềm tin.
Carucci khuyên, để giành được niềm tin của nhân viên, khuyến khích họ thực hiện những thay đổi mà mình khởi xướng, các tân giám đốc nên gắn kết với nhân viên như là “một phần của họ” chứ không phải “xa cách họ”. Nên dùng từ chúng ta khi nói về các vấn đề của tổ chức. Càng thoát nhanh khỏi tâm lý “mình là một người ngoài”, các tân giám đốc càng dễ gần gũi với nhân viên hơn, làm cho họ cởi mở hơn để thực hiện các thay đổi cần thiết.
Đừng đổ lỗi cho người tiền nhiệm
Carucci cho biết, đây là một sai lầm khá tự nhiên mà các tân giám đốc hay mắc phải. Trong một cuộc họp rà soát lại ngân sách của quý trước, nữ giám đốc nói trên đã không kiềm chế được sự ngạc nhiên và buột miệng: “Anh ta đã suy nghĩ cái quái gì thế này?”.
Theo Carucci, vì cái người là “anh ta” chẳng còn ở đó, các nhân viên còn lại trong cuộc họp sẽ cảm thấy ức chế và có tâm lý “dường như sếp mới cũng đang muốn đổ lỗi cho họ”.
Carruci khuyên các tân giám đốc tốt nhất không nên đề cập đến những quyết định hay hành động đã được thực hiện trước khi mình gia nhập tổ chức. Thay vào đó, nên thể hiện quan điểm: “Chúng ta không thể thay đổi những điều đã xảy ra nhưng hoàn toàn có thể thay đổi những gì sẽ diễn ra trong thời gian tới”.
- Xem thêm: Xây dựng quan hệ với sếp mới
Hạn chế nói về những thành công trong quá khứ
Khi chưa có kinh nghiệm hay thành tích đáng kể nào ở tổ chức mới, các tân giám đốc thường có khuynh hướng nhắc lại những thành công của mình trong quá khứ. Theo Carucci, khi nói về những thành tích ấy của mình, các tân giám đốc cũng chẳng thể làm cho nhân viên của mình giỏi hơn.
Vậy nên, các tân giám đốc chỉ cần chia sẻ những kinh nghiệm một cách chung chung, không cần nói rõ chúng bắt nguồn từ đâu, và nên hạn chế bắt đầu bằng những câu như “Khi tôi làm việc tại công ty XYZ…”. Khi đó, nhân viên sẽ lắng nghe nhiều hơn và dễ bị thuyết phục hơn.
Phân biệt nhân viên có năng lực thật sự với những người “tranh thủ giúp đỡ” sếp
Khi lo lắng về sự tồn tại của mình ở một tổ chức có nhiều vấn đề, nhân viên thường có khuynh hướng tranh thủ chứng tỏ giá trị với sếp. Họ sẵn sàng giúp đỡ và đưa ra nhiều ý kiến với sếp. Carucci khuyên các tân giám đốc nên tỉnh táo để nhận ra những nhân viên có năng lực và đóng góp thật sự, tạo điều kiện để họ chứng minh điều đó với toàn bộ tổ chức chứ không phải chỉ với cá nhân sếp.
Chẳng hạn, có thể làm cho quá trình đóng góp ý kiến của nhân viên trở nên minh bạch, chú trọng vào những tác động do một ý tưởng đem lại chứ không phải ai là tác giả của ý tưởng ấy. Cũng cần làm cho mọi nhân viên cảm thấy an toàn khi trình bày và bảo vệ ý tưởng của mình cho cả nhóm, dựa trên những tiêu chí mà nhóm đặt ra cho các giải pháp tương lai. Khi nhân viên cảm thấy mình có thể tự tin đưa ra ý kiến mà không phải lo lắng bị mất việc, niềm tin của họ được cải thiện và nhiều ý tưởng tốt ra đời.
Kiểm tra độ tin cậy của thông tin
Khi hỏi nhân viên các số liệu về xu hướng bán hàng, mức độ hài lòng của khách hàng, tỷ lệ sử dụng ngân sách hiện tại, tỷ lệ nhân viên ở lại…, nữ giám đốc nói trên cảm thấy rất bối rối khi có quá nhiều số liệu khác nhau. Theo Carucci, đây là hiện tượng khá phổ biến ở các tổ chức có vấn đề, khi nhân viên nào cũng sợ trách nhiệm và ngại nói về sự thật. Họ thường đổ lỗi cho công nghệ, hệ thống khi đưa ra các số liệu báo cáo không chính xác.
Để giải quyết vấn đề này, nữ giám đốc nói trên đã tập hợp nhân viên lại, chỉ ra những trường hợp mà cô cảm thấy chưa có sự nhất quán về số liệu và nói rằng: “Việc chúng ta có thể thay đổi tốt hơn theo hướng chúng ta mong muốn hay không phụ thuộc vào việc đánh giá một cách trung thực chúng ta đang ở đâu. Vì vậy, tôi đề nghị các bạn cần làm việc với nhau và sau đó cung cấp cho tôi một cái nhìn chính xác về hiện trạng của chúng ta”.
- Xem thêm: Đã là sếp, đừng ngại ra quyết định
Nữ giám đốc này còn thuê một số nhà phân tích bên ngoài thực hiện kiểm toán độc lập. Các số liệu nhất quán sau đó cho phép cô ra những quyết định tự tin hơn về thứ tự ưu tiên các công việc cần giải quyết.
Minh bạch về những gì cần thay đổi
Theo Carucci, có rất nhiều nguyên tắc mà các tân giám đốc cần tuân theo trước khi thực hiện các thay đổi ở một tổ chức có nhiều vấn đề.
Một số chuyên gia cho rằng các tân giám đốc cần chờ ba tháng cho đến một năm để tìm hiểu tổ chức trước khi thay đổi, số khác cho rằng nên làm ngay từ ngày đầu. Còn theo Carucci, tốc độ thay đổi tùy thuộc vào tình hình cụ thể và mức độ chấp nhận của doanh nghiệp. Nếu thay đổi ngay là cần thiết thì nên làm. Nếu cảm thấy chưa chắc chắn thì nên khảo sát và phân tích tác động có thể xảy ra trước khi ra quyết định.
Nữ giám đốc nói trên rất minh bạch từ đầu về cách đánh giá tổ chức, các thay đổi cần thực hiện và lộ trình thay đổi. Cách làm này khiến cho nhân viên chủ động hơn và thực hiện các thay đổi một cách nhẹ nhàng.
