Trong kinh doanh, đồng cảm với khách hàng luôn là một trong những yếu tố quan trọng mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cũng như nhân viên cần thực hiện. Thực tế cho thấy, khi thấu hiểu và quan tâm đến khách hàng, nhân viên sẽ có thể giải quyết các yêu cầu của khách hàng một cách sáng tạo hơn và phục vụ họ tốt hơn.
Làm thế nào để tạo ra sự đồng cảm với khách hàng? Câu trả lời thường được các doanh nghiệp đưa ra là hãy dành nhiều thời gian hơn với họ. Điển hình cho cách làm này là những công ty hàng đầu như IBM, Medtronic và Microsoft.
Những doanh nghiệp này thường xuyên cử nhân viên gặp gỡ khách hàng và quan sát quá trình khách hàng sử dụng sản phẩm của mình trong thực tế. Tuy nhiên, theo Erin Henkel, Giám đốc quản lý cơ sở khách hàng của Công ty thiết kế toàn cầu IDEO, còn có một cách làm khác hiệu quả hơn để tạo ra sự đồng cảm với khách hàng – đó là hãy “trở thành” khách hàng.
- Xem thêm: Những điều khách hàng không nói với bạn…
Theo ý tưởng nói trên, các công ty sẽ tạo điều kiện để nhân viên có những trải nghiệm thực tế như những khách hàng thay vì chỉ trao đổi với họ qua những buổi gặp gỡ ngắn. Nhân viên sẽ hiểu biết về khách hàng, sản phẩm sâu hơn khi tham gia vào các hoạt động liên quan đến việc sử dụng sản phẩm hay dịch vụ chứ không chỉ “nói suông” về nó.
Tuy nhiên, Henkel cũng khuyến cáo rằng, vì nhân viên có thể đã hiểu khá rõ về sản phẩm nên khả năng cao là họ sẽ thực hiện vai trò này một cách đối phó và báo cáo lại những trải nghiệm của họ một cách hình thức. Vì vậy, Henkel chia sẻ, ở IDEO nhân viên được đưa vào những tình huống khác nhau, tách ra khỏi các hoạt động thường nhật để cảm nhận rõ hơn về những trải nghiệm của khách hàng, từ đó có sự đồng cảm sâu hơn với họ.
Henkel dẫn chứng ví dụ về Consumers Energy, một đối tác trong ngành dịch vụ năng lượng của IDEO ở Michigan. Trước đây Consumers Energy nhận thấy những khách hàng có thu nhập thấp thường không thanh toán các hóa đơn sử dụng năng lượng đúng hạn, ngay cả vào giữa mùa đông lạnh giá.
Các nhà quản lý của công ty đã dành thời gian để tìm hiểu những người dùng ở khu vực Flint và nhanh chóng phát hiện nguyên nhân, đó là quá trình phát hành hóa đơn không rõ ràng với quá nhiều loại chi phí không mong đợi.
Lẽ ra chỉ đơn giản báo cáo vấn đề lên ban giám đốc công ty hoặc đưa nó ra thảo luận như từng làm, các nhà quản lý đã quyết định thực hiện một thử nghiệm để nhân viên thật sự hiểu rõ những bất tiện của khách hàng hơn trước khi làm điều này.
Trong thử nghiệm nói trên, khi đến dự một cuộc họp quan trọng nhân viên được chào đón ở sảnh và mỗi người được trao cho ít “tiền” dưới hình thức bánh quy hiệu Goldfish và được yêu cầu thực hiện một trong hai chọn lựa: đi thang bộ hoặc thang máy lên tầng 7. Những người sử dụng thang máy phải “trả” ba cái bánh quy, còn những người đi thang bộ thì không bị mất gì cả.
Trong ngày, số bánh quy làm “lộ phí” cho việc di chuyển bằng thang máy đã tăng lên bất ngờ. Đến giờ ăn trưa, một thành viên thậm chí không còn đủ số bánh quy để trả cho bữa ăn trưa. Ngoài ra, các thành viên tham gia họp còn phải trả bánh quy để được ngồi trong cuộc họp. Khi đó, một thành viên khác buộc phải “mượn” bánh của đồng nghiệp để có được chỗ ngồi.
Cuối buổi họp, các thành viên đã thấu hiểu hơn sự khó khăn của những người đang bị thiếu thốn “các nguồn lực”. Thử nghiệm này giúp họ nảy ra ý tưởng thiết kế một chương trình phát hành hóa đơn mới cho khách hàng có tên gọi “Clear Control”.
Theo đó, khách hàng sẽ nhận được hóa đơn sử dụng dịch vụ 2 tuần/lần, được cập nhật bằng tin nhắn qua điện thoại hằng ngày về mức tiêu hao năng lượng đã sử dụng và số tiền của hóa đơn tương ứng.
Ngoài ra, công ty còn cung cấp các “báo cáo kiểm toán” riêng cho từng hộ gia đình, giúp họ điều chỉnh cách sử dụng năng lượng sao cho tiết kiệm chi phí nhất.
Theo Henkel, việc thiết kế những thử nghiệm như trên mất khá nhiều thời gian, công sức và việc thực hiện trong thực tiễn có thể bị lộn xộn, nhưng đây là cách tốt nhất để làm cho nhân viên hiểu khách hàng hơn. Henkel đưa ra một quy trình để trải nghiệm như một khách hàng cho nhân viên như sau:
- Tìm hiểu từ khách hàng. Điều gì đang xảy ra làm cho khách hàng lo lắng, ngạc nhiên hay cảm thấy không thoải mái?
- Tìm hiểu từ bên ngoài. Những ngành nào đang gặp những vấn đề tương tự?
- Sáng tạo. Xây dựng các hoạt động, tình huống thử nghiệm gần gũi với những vấn đề mà doanh nghiệp đang gặp phải và những trải nghiệm tiêu cực của khách hàng. Những trải nghiệm sinh động nào về cả hai mặt này sẽ được rút ra từ các hoạt động thử nghiệm này?
- Mời nhân viên tham gia vào các hoạt động nói trên và thảo luận về chúng. Henkel cho rằng, thông thường một thử nghiệm thực tế cũng chỉ nên kéo dài 1-2 giờ, thời gian đủ dài để nhân viên có những cảm xúc khác nhau. Sau đó sẽ là nửa giờ thảo luận để nhân viên chia sẻ các cảm xúc mà họ đã trải qua, từ đó đưa ra các ý tưởng mới hay các hành động cụ thể để cải thiện trải nghiệm của khách hàng.
