Có thể nói rằng các doanh nghiệp gia đình (DNGĐ) là chìa khóa thành công của các nền kinh tế châu Á. Sự phát triển mạnh mẽ nhất của các DNGĐ là ở Nhật Bản, nơi có những tập đoàn gia đình “cha truyền con nối” lên đến hơn 300 năm. Việt Nam tuy mới phát triển các DNGĐ trong khoảng một thế kỷ nay, nhưng khối doanh nghiệp này đã có những đóng góp đáng kể cho nền kinh tế, hiện ước tính một phần tư GDP của cả nước là phần đóng góp từ khoảng 100 công ty gia đình lớn nhất Việt Nam. Theo ông Phạm Phú Ngọc Trai – Chủ tịch Câu lạc bộ Doanh nghiệp dẫn đầu (LBC), hiệu quả sử dụng vốn của DNGĐ rất cao, từ 3,5 đồng vốn có thể tạo nên 1 đồng giá trị thặng dư.
Tuy nhiên, cách quản trị dựa trên sự tin tưởng chủ quan thường làm nhân viên mất đi sự năng động, không có điều kiện phát huy khả năng, không được chia sẻ quyền lợi, luôn cảm thấy áp lực đè nặng vì các mối quan hệ, quyền lợi thường bị chồng chéo, thậm chí có nguy cơ đi vào lối mòn do mối quan hệ gia tộc và cá nhân làm hạn chế cơ hội phát triển của doanh nghiệp.
Tại hội thảo “Những bài học thực tế từ DNGĐ thời hội nhập” do LBC tổ chức ngày 11-4, ông Phạm Phú Ngọc Trai cho rằng muốn DNGĐ phát triển bền vững, chuẩn bị tốt cho thời giai đoạn hội nhập sắp tới thì những người chủ loại hình doanh nghiệp này nên thay đổi tư duy quản trị và cập nhật các công cụ quản trị hiện đại. Nhiều doanh nghiệp như Thép Việt, gốm sứ Minh Long, may mặc An Phước… cũng đã sử dụng chi phí khá lớn để áp dụng giải pháp quản trị doanh nghiệp hiện đại trên thế giới. Hẳn nhiên, việc đưa chương trình này vào doanh nghiệp, từ những vị trí thao tác đơn giản nhất đến vị trí chủ doanh nghiệp đều đòi hỏi phải thay đổi nhiều thói quen và cung cách làm việc của cả bộ máy nhân sự.
Đồng thời, việc quản trị doanh nghiệp cũng cần được mở rộng tư tưởng hơn thì các DNGĐ mới duy trì và phát triển được sau mỗi lần chuyển giao thế hệ. Sự có mặt của những thành viên quản trị độc lập (người không có quan hệ huyết thống với DNGĐ) sẽ đảm bảo tính minh bạch cho doanh nghiệp cũng như sự công bằng cho các thành viên sở hữu cổ phần và cho cả người làm thuê. Kết quả khảo sát của Đại học Harvard cho thấy khi giám đốc điều hành DNGĐ không phải là người trong dòng họ thì chỉ số quản lý của doanh nghiệp rất cao. Ngược lại, nếu giám đốc điều hành cũng chính là người sáng lập công ty thì DNGĐ thường có chỉ số quản lý thấp. Các thành viên quản trị độc lập đúng nghĩa không chịu tác động từ các mối quan hệ gia đình, không nằm trong các nhóm lợi ích trong doanh nghiệp nên ý kiến hay quyết định của họ sẽ rất khách quan, vì lợi ích của tất cả cổ đông. Ở vị trí độc lập, khách quan, họ đóng góp nhiều ý kiến đa chiều, đảm bảo thông tin công bố ra thị truờng luôn minh bạch, tạo được hình ảnh tốt cho doanh nghiệp trên thương trường. Ngoài ra, nhân viên làm việc trong DNGĐ có những thành viên quản trị độc lập sẽ có môi trường thuận lợi hơn để phát huy năng lực.
Ngoài ra, DNGĐ cần xác định đúng về tài sản của mình đang có. Nhiều thế hệ kế thừa chỉ chú trọng tài sản về tiền bạc, cổ phần, bất động sản mà “bỏ quên” bí quyết gia truyền – năng lực cốt lõi và yếu tố con người. Rất nhiều DNGĐ tại Việt Nam đều gặp lúng túng trong việc giữ chân người tài. Kinh nghiệm của các tập đoàn Nhật Bản là phải đối xử với tài năng quản trị độc lập một cách công bằng, chu đáo như người trong dòng họ giữ vị trí tương tự. Các DNGĐ nên tạo điều kiện cho nhân viên thăng tiến, đồng thời quan tâm, giúp đỡ nhân viên khi họ cần sự trợ giúp, ví dụ tìm chỗ ở cho gia đình nhân viên, thăm hỏi cha mẹ nhân viên bị ốm đau, giúp con cái họ học hành tới nơi tới chốn… Những nghĩa cử đó có giá trị cao hơn bất cứ bản giao kèo trói buộc trách nhiệm nào.
Thanh Nhã (DNSGCT)
