Chiều tối muộn một ngày làm việc, Dominic Scriven, Tổng giám đốc Công ty quản lý quỹ Dragon Capital, vẫn còn trong văn phòng tại tầng 19 một tòa nhà nhìn ra sông Sài Gòn. Bên kia bờ sông, ông đếm được tám tấm bảng quảng cáo, hai trong số đó ghi điện thoại mời liên hệ quảng cáo, bốn pan-nô còn lại là tranh cổ động. Những pan-nô các nhãn hiệu hàng tiêu dùng với đèn chiếu sáng rực rỡ và đổi màu nhấp nháy từ giày dép, quần áo, đồ điện tử đến xe hơi đều biến mất. Chúng ở đâu rồi?
Dominic Scriven không phải là doanh nhân duy nhất nhận ra điều ấy. Trên đường cao tốc từ sân bay Nội Bài (Hà Nội) về trung tâm thành phố, nhiều bảng quảng cáo trống rỗng. Đó là minh chứng rõ nhất doanh nghiệp đang khó khăn, sự trầm lắng của nền kinh tế đang hiện hữu.
Lớn mạnh trong khủng hoảng
Tuy nhiên trong sự trầm lắng kéo dài đã vài năm nay, một dòng vốn vẫn dịch chuyển vào vùng trũng công nghiệp thực phẩm, đồ uống. Cho dù kinh tế suy thoái đến đâu, khủng hoảng đến đâu người ta vẫn phải ăn, phải uống. Một số doanh nhân nước ngoài làm việc cho các công ty ViệtNamđã sớm nhận ra điều đó từ kinh nghiệm ở các quốc gia khu vực, nơi bị càn quét bởi cơn bão tài chính năm 1997.
Ông Mahdur Maini, Tổng giám đốc Tập đoàn Masan, nhớ lại năm 2008-2009 hơn 60% doanh nghiệp Việt Nam kinh doanh, có dự án góp vốn hoặc ít nhiều dính dáng đến bất động sản. Một tỷ lệ không nhỏ dòng vốn FDI cũng đổ vào lĩnh vực này. Lúc ấyMasanquyết định chiến lược mũi nhọn là thực phẩm, tập trung vào quy mô và dòng tiền. “Chúng tôi dành bốn năm để chuyển hóa Masan Food thành Masan Consumer (thực phẩm Masan thành hàng tiêu dùng Masan) từ đa dạng hóa sản phẩm, hệ thống phân phối, đến hệ thống lãnh đạo” – ông Maini nhấn mạnh.
Khách hàng mua sản phẩm ở gian hàng nước giải khát, sữa… trong siêu thị
Masan từ sản xuất, phân phối nước tương, tương ớt, mì ăn liền, đã mở rộng sang nước mắm, củng cố và lấn sân thị phần mì ăn liền đồng thời mua các công ty cà phê Biên Hòa, thức ăn gia súc Con Cò (Proconco), nước khoáng Vĩnh Hảo, bia Phú Yên để đặt chân vào mảng đồ uống giàu tiềm năng. Trong vòng ba năm, Masan huy động được 1,2 tỉ đôla Mỹ vốn của các đối tác nội và ngoại, trong đó có 359 triệu đôla Mỹ của quỹ đầu tư khổng lồ KKR vào Masan Consumer, để đổ vào các dự án trong nước.
Không giốngMasan, Công ty sữa Việt Nam Vinamilk đi con đường khác. Ngay khi nhận ra dự án cà phê và bia không thể cạnh tranh nổi với những địch thủ tầm cỡ đang hiện diện trên thương trường, Vinamilk nhanh chóng chuyển nhượng toàn bộ hai dự án trên, thu hồi vốn và có lời dù không nhiều. Giới quan sát, nhà đầu tư, thậm chí một số cổ đông tổ chức không hiểu. Ở thời điểm 2007-2009 thị trường tài chính ViệtNamđã nếm mùi sóng gió, song mới chỉở giai đoạn đầu. Nhiều người tiếp tục kỳ vọng nó phục hồi nhờ gói kích cầu của Chính phủ, và người ta đã thấy cà phê hòa tan của Vinamilk theo hệ thống phân phối sữa vào siêu thị, chợ, quầy tạp hóa. Dẫu vậy, bà Mai Kiều Liên, Chủ tịch hội đồng quản trị, kiêm Tổng giám đốc và dàn lãnh đạo Vinamilk nhận ra ngay rằng thị trường chật vật chấp nhận sản phẩm mới của họ. Rút ra khỏi cà phê và bia, Vinamilk tập trung vào sữa và chỉ có sữa. Kết quả là tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận của công ty luôn ở vị trí dẫn đầu ngành. Ngay cảở thời điểm ảm đạm nhất, tăng trưởng lợi nhuận quý của Vinamilk cũng không thấp hơn 20% so với cùng kỳ.
Kể từ đầu năm ngoái, trên thị trường sữa, ngoài những tên tuổi Vinamilk, sữa Long Thành, đặc biệt ở các tỉnh phía Bắc, nổi lên sản phẩm của sữa Ba Vì và TH Milk. TH Milk đầu tư nuôi bò, khai thác chế biến sữa tươi ngay trên đất Nghệ An. Còn rất nhiều tranh luận về nguồn vốn đầu tư hàng ngàn tỉ đồng, về hiệu quả của dự án tầm cỡ của TH Milk, về sự phát triển, thậm chí thành công hay thất bại của nó, nhưng không thể phủ nhận một điều là sự xuất hiện của những doanh nghiệp sữa lớn đã tạo điều kiện cho người tiêu dùng có được sự lựa chọn phong phú hơn. Người tiêu dùng Việt, có thể cả một thế hệ, có thể cảm ơn Vinamilk đã tạo ra sản phẩm sữa hoàn nguyên cho họ, gia đình họ và đặc biệt con em họ. Và nay họ có thể tiếp cận sữa tươi TH Milk, sữa tươi Ba Vì. Không nói tới các nước phát triển Mỹ, Úc, châu Âu, nơi người tiêu dùng luôn choáng ngợp với hàng trăm nhãn hiệu sản phẩm sữa tươi, sữa chế biến trong siêu thị, mà chỉở châu Á, sự đa dạng sản phẩm sữa của Việt Nam còn thấp hơn nhiều. Người tiêu dùng Việt chắc chắn vẫn đang chào đón và mở hầu bao với những gương mặt nhà sản xuất sữa mới nếu họ có thể kéo mặt bằng giá cả sản phẩm sữa ở đây ngang bằng các nước khác.
Chìa khóa kênh phân phối và thương hiệu
Một chuyên gia kinh tế nhận xét khối dân doanh Việt Nam khá năng động. Trong ngành thực phẩm, dòng vốn tư nhân đang thống lĩnh và những công ty hàng đầu đều thuộc quyền sở hữu của tư nhân. Ngay cả Vinamilk, tỷ lệ vốn của Nhà nước đang giảm xuống và ở nhiều doanh nghiệp thực phẩm khác Nhà nước sẽ còn hạ bớt tỷ lệ nắm giữ thông qua cổ phần hóa.
Từ quy mô nhỏ tiến lên quy mô tầm trung và lớn ở phạm vi trong nước, các công ty thực phẩm tư nhân đã làm được. Song để phát triển hơn, nghĩa là đạt tầm vóc khu vực như Vinamilk,Masanhay một số doanh nghiệp đang hướng tới là một thử thách không dễ vượt qua.
Trong năm năm tới động lực để tăng trưởng tiêu dùng ở Việt Nam phụ thuộc vào hai yếu tố: thứ nhất là tầng lớp trẻ, thứ hai là tầng lớp có thu nhập khoảng 5.000 đôla Mỹ/người/năm. Thói quen tiêu dùng và cách thức tiêu dùng của cả hai đều chịu ảnh hưởng của sự nhận biết thương hiệu và sự tiện lợi, tức hệ thống phân phối. Nói đến xây dựng thương hiệu, mà cụ thể là đưa thương hiệu thâm nhập vào nhận thức của người tiêu dùng, đang đòi hỏi những khoản chi phí ngày càng lớn. Thống kê của một hãng nghiên cứu nước ngoài được một công ty trong nước thuê thực hiện, cho thấy Việt Nam hiện có 12 thương hiệu nội có doanh thu trên 100 triệu đôla Mỹ/năm (2.100 tỉ đồng). Cơ hội để tận dụng và chi phí xây dựng thương hiệu đang gia tăng chóng mặt. Số lượng hàng hóa bán được trên một đơn vị quảng cáo đi xuống theo cấp số lần, chứ không phải tỷ lệ phần trăm. Một phần là do trong khủng hoảng người dân thắt chặt chi tiêu, phần khác là quy mô của ngành hàng bán lẻở ViệtNamvẫn còn nhỏ so với các nước Đông Nam Á, chẳng hạn chỉ bằng ¼ củaIndonesia.
“Để cạnh tranh với các công ty đa quốc gia và các doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài, chúng tôi vẫn phải đầu tư cho thương hiệu” – một doanh nghiệp nói. Kể từ khi tập trung trở lại vào lĩnh vực kinh doanh cốt lõi là thực phẩm bánh kẹo, Công ty Kinh Đô đã chi mạnh cho tiếp thị, nhất là mảng bánh trung thu và kem. Đây cũng là hai mặt hàng mang lại lợi nhuận biên cao nhất của Kinh Đô. Những công ty nhỏ hơn như Bibica chi phí cho quảng cáo hai năm 2011-2012 lên tới gần 24 tỉ đồng, bằng từ gần một nửa đến một phần ba lợi nhuận sau thuế/năm. Quảng cáo trên truyền hình được sử dụng nhiều nhất, sau đó đến các “chiến dịch băng rôn” trên đường phố, trên báo in. Dạng quảng cáo pan-nô ngoài trời như đề cập ở đầu bài đã không được lựa chọn, do chi phí đắt đỏ và do tác động trực tiếp đến số lượng người tiêu dùng, tức sự tiếp cận của phương tiện quảng cáo đến đối tượng có khả năng mua hàng không cao.
Thương hiệu cũng là lý do mà Masan Consumer đã chi tiền trả tới 85.000 đồng/cổ phiếu để mua 62% cổ phần nước khoáng Vĩnh Hảo. Giá này gấp 3,5 lần giá cổ phiếu Vĩnh Hảo giao dịch riêng lẻ trên thị trường OTC. Ông Trương Công Thắng, Tổng giám đốc Masan Consumer giải thích: “Chúng tôi không nhìn vào giá mua, mà đánh giá giá trị công ty mà chúng tôi có thể làm ra được sau khi mua chúng”. Vĩnh Hảo là một cái tên đã tồn tại ở Việt Nam từ cuối thế kỷ XIX, vậy mà doanh thu hiện tại chỉ có 500 tỉ đồng/năm trong tổng doanh thu thị trường đồ uống không cồn (loại trừ bia) 40.000 tỉ đồng/năm.
Masan Consumer dự định đưa doanh thu của Vĩnh Hảo lên 4.000 tỉ đồng/năm, gấp tám lần hiện tại bằng nhiều cách, trong đó có tận dụng hệ thống phân phối 176.000 điểm bán hàng của Masan. Hệ thống phân phối là điểm nhấn thứ hai trong kinh doanh ngành hàng thực phẩm, đồ uống. Mười lăm năm trước khi mới vào ViệtNam, ông Philippe Serène, Tổng giám đốc thời đó của Proconco đã tổng kết lại sự thành công của doanh nghiệp này là “một bà già, một cái mẹt cũng là đại lý của Con Cò”. Lúc ấy thức ăn Con Cò đã đến với nông dân bằng chiêu thức đơn giản nhưng có thể phát triển chân rết đến mọi vùng, mọi miền đó.
Bây giờ những hộp sữa, bánh kẹo to nhỏ đủ lại, những gói mì ăn liền, chai nước tương, nước mắm, nước tinh khiết hay nước khoáng… cũng được phân phối theo dạng trên, nhất là ở thị trường nông thôn. Chỉ những công ty tư nhân với sức ép lợi nhuận từ phía cổ đông mới làm được như vậy. Hệ thống phân phối quốc doanh chưa bao giờ đi xa đến thế.
“Muốn cạnh tranh với những ông lớn, trước hết phải trở thành thành viên ngang hàng với họ” – tổng giám đốc một công ty ngành hàng bán lẻ đúc kết lại. Không giống như các ngành nghề khác đang vất vả vay vốn ngân hàng, huy động vốn cổ đông, kêu gọi vốn nước ngoài, những công ty thực phẩm, đồ uống có dòng tiền dồi dào, có thể giảm chi phí tài chính ở mức tối đa. Sự thuận lợi này thêm một ưu thế để kết luận rằng lĩnh vực sản xuất, kinh doanh, phân phối thực phẩm vẫn đang là vùng trũng của nền kinh tế.
Hải Lý
Ảnh Hoàng Phượng
