DINA GERDEMAN
Courtesy Harvard Business School
Như đã được minh chứng sau trận động đất và sóng thần năm 2011, các doanh nghiệp Nhật Bản có một khả năng độc đáo để sống sót dài lâu. Hirotaka Takeuchi giải thích chiến lược của họ về đầu tư vào cộng đồng, thay vì lợi nhuận, trong thời kỳ hỗn loạn.
Ngày 11 tháng 3 năm 2011, một trận động đất mạnh 9,1 độ richter đã gây ra một cơn sóng thần kinh hoàng, với những ngọn sóng cao hơn 38 mét tàn phá bờ biển Nhật Bản, đặc biệt là khu vực Tohoku của Honshu, hòn đảo lớn nhất và đông dân nhất Nhật Bản.
Gần 16.000 người đã thiệt mạng, hàng trăm ngàn người phải di dời và hàng triệu người chịu cảnh mất điện và mất nước. Đường sắt và đường bộ đã bị phá hủy, và 383.000 tòa nhà bị hư hại – bao gồm một nhà máy điện hạt nhân với ba lò phản ứng bị tan chảy, dẫn đến những đợt sơ tán trên diện rộng.
Trong những bài học cho các doanh nghiệp hiện nay đang bị ảnh hưởng nặng nề bởi đại dịch và sự thay đổi văn hóa mang tính địa chấn, điều quan trọng là phải nhận ra rằng, ngày nay nhiều công ty Nhật Bản ở khu vực Tohoku vẫn tiếp tục hoạt động, dù phải đối mặt với những tổn thất tài chính nghiêm trọng từ thảm họa. Các doanh nghiệp này đã làm như thế nào để có thể không chỉ tồn tại, mà còn phát đạt?
Một lý do, theo giáo sư Hirotaka Takeuchi của Trường Kinh doanh Harvard, là sự tận tâm của họ trong việc ưu tiên đáp ứng nhu cầu của nhân viên và cộng đồng, tất cả với mục đích đạo đức là phục vụ lợi ích chung. Khi đối mặt với nền kinh tế bị tê liệt, ông nói, các công ty này ít khi theo đuổi chính sách sa thải nhân viên và các biện pháp cắt giảm chi phí khác.
“Nhiều công ty Nhật Bản không được những tuýp người Phố Wall ưa thích vì họ không tập trung vào việc đạt được lợi nhuận vượt trội và tối đa hóa giá trị cổ đông”, ông nói. “Thay vào đó, họ tuyên bố một cách nhất quán về việc tạo ra những thay đổi lâu dài trong xã hội”.
CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO SÁNG SUỐT QUY TỤ NHỮNG CON NGƯỜI KHÁC BIỆT LẠI BÊN NHAU VÀ THÚC ĐẨY HỌ HÀNH ĐỘNG.
Phần thưởng cho tư duy vượt trên lợi nhuận của họ là gì? Đó là các doanh nghiệp này có xu hướng tồn tại dài lâu. Trên thực tế, trên bản đồ toàn cầu, Nhật Bản nổi bật về tuổi thọ của các công ty; theo nghiên cứu của Takeuchi: 40% các công ty vẫn tồn tại sau hơn 300 năm thuộc về đất nước này.
Dựa trên các cuộc phỏng vấn của Takeuchi và các sinh viên Trường kinh doanh Harvard của ông, những người, trong chín năm, đã nghiên cứu các doanh nghiệp được gầy dựng lại ở Nhật Bản, dưới đây là đôi nét về cách các nhà lãnh đạo của bốn công ty đã lao vào hành động ngay sau khi sóng thần tàn phá khu vực.
Lawson tiếp tế thực phẩm cho nạn nhân
Giám đốc điều hành Takeshi Niinami của Lawson, một chuỗi cửa hàng tiện lợi, nhìn ra cửa sổ văn phòng Tokyo của mình khi các tòa nhà chọc trời rung chuyển. Chỉ vài phút trước khi sóng thần ập đến bờ biển Tohoku, ông đã gửi một mệnh lệnh cho các nhân viên: “Tiếp tế thực phẩm cho các nạn nhân của thảm họa trong vòng bảy ngày. Bất chấp chi phí”.
Trong hai tuần lễ dễ bị tổn thương trước khi cứu trợ của chính phủ được gửi đến, Lawson đã cung cấp 200.000 bữa ăn được chuẩn bị sẵn cho các nạn nhân, bao gồm cơm nắm onigiri, bánh mì và mì ly ăn liền.
Công ty cũng chăm lo cho người của mình tại một khu vực nơi 13 nhân viên, bao gồm các chủ cửa hàng và quản lý, đã qua đời trong thảm họa. Các nhà quản lý của Niinami đã cuốc bộ để tìm kiếm nhân viên của mình, sắp xếp chỗ ở cho họ trong khách sạn, tìm nguồn cung cấp những vật dụng thiết yếu cho những người lao động bị di dời, và cam đoan với những người nhận nhượng quyền (franchisees) có cửa hàng bị phá hủy rằng họ không cần phải lo lắng về tài chính.
Trong khi đó, thay vì tập trung các nỗ lực cứu trợ của công ty vào Tokyo, nơi quy tụ phần lớn hoạt động kinh doanh của Lawson, Niinami chú trọng vào khu vực Tohoku bị tàn phá, dù biết rằng đó sẽ là một quyết định tốn kém. Tại thành phố Soma bị ảnh hưởng nặng nề, người ta lo sợ về sự ô nhiễm có thể xảy ra từ các lò phản ứng hạt nhân bị hỏng, mặc dù khó có thể xảy ra phơi nhiễm phóng xạ vì khoảng cách đủ xa, các tài xế xe tải đã từ chối chở đồ tiếp tế tới thành phố này. Bằng trực giác, Niinami hiểu rằng việc mở lại một cửa hàng tiện lợi tại đó sẽ mang lại cảm giác bình thường và tạo ra hy vọng cho tương lai của thành phố, Takeuchi cho biết.
Vì vậy, ông kêu gọi Etsuko Kato, một người nhận nhượng quyền, mở lại một cửa hàng Lawson ở Soma. Kato cũng đã gánh chịu sự tàn phá. Sóng thần đã cướp đi hai trong số bốn cửa hàng Lawson của bà và ngôi nhà của bà cũng bị phá hủy, buộc bà phải đến trú ẩn tại một khu lánh nạn. Mẹ chồng và mèo cưng của bà vẫn còn mất tích.
Nhưng Kato, người có chồng qua đời bốn năm trước đó, đã thể hiện sức mạnh bằng cách vượt qua những khó khăn của mình, và bà trực tiếp biết rõ những gì mà những người sống sót ở khu tị nạn cần nhất. Kato chấp nhận thử thách, mở lại cửa hàng của mình chỉ 11 ngày sau khi trận động đất xảy ra. Không lâu sau, khi thấy khách hàng lũ lượt kéo đến cửa hàng đó, các cửa hàng khác đã lần lượt mở cửa khi người dân trong khu vực lấy lại niềm tin rằng cuộc sống đang trở lại bình thường.
Công ty của Niinami cũng đã tặng bữa trưa cho học sinh tiểu học thành phố Soma trong ba ngày vào tháng Tư trước khi trường có thể phục vụ bữa trưa trở lại. Khi nhận được rất nhiều lời cảm ơn từ thị trưởng và học sinh, đặc biệt là đối với các món tráng miệng, mắt ông ngấn lệ. “Tôi không hề chỉ thị việc này”, vị Giám đốc điều hành, người có bằng Thạc sỹ quản trị kinh doanh từ Trường kinh doanh Harvard, nói với Takeuchi. “Chính nhân viên của tôi đã tự quyết định thêm món tráng miệng cho học sinh”.
Takeuchi nhận xét, các nhà lãnh đạo sáng suốt “quy tụ những con người khác biệt lại bên nhau và thúc đẩy họ hành động”.
Yakult cung cấp nước và mì ăn liền cho những người sống sót
Họ được gọi là “Yakult Lady”, những người giao thức uống lợi khuẩn (probiotic drinks) được Yakult sản xuất đến tận nhà khách hàng. Ngay sau khi trận động đất và sóng thần phá hủy Fukushima, Giám đốc điều hành Hiromi Watanabe nghe được rằng công nhân nhà máy lo sợ khu vực này có thể không bao giờ phục hồi, rằng mọi người sẽ bỏ đi vì không có nước, điện và thực phẩm, công ty sẽ mất tất cả khách hàng, và nhân viên sẽ mất việc làm.
Yakult chắc chắn đã chịu ảnh hưởng nặng nề – Giám đốc tài chính của công ty lưu ý rằng Yakult đã mất 30% thị trường và đề nghị cắt giảm đội ngũ bán hàng. Tuy nhiên, thay vì cắt giảm nhân viên, Watanabe đã có cách tiếp cận ngược lại, trấn an nhân viên rằng công ty sẽ làm mọi thứ có thể để giữ việc làm, hỗ trợ về sức khỏe và tinh thần cho các nạn nhân, và đóng góp vào sự phục hồi của cộng đồng, ngay cả khi điều đó có nghĩa là “sử dụng tất cả tiền mặt và quỹ dự phòng của công ty”.
Ông đã phát cho mỗi Yakult Lady 300 đô la tiền mặt từ két sắt của công ty, vì các ngân hàng đang đóng cửa; sử dụng trung tâm giao hàng của công ty làm nơi trú ẩn tạm thời cho người lao động và gia đình họ; và cam kết đảm bảo việc làm cho các Yakult Lady đã buộc phải sơ tán khỏi nhà của mình.
Khi nguồn cung cấp thức uống lợi khuẩn giảm do nhà máy Yakult ngừng hoạt động và các Yakult Lady hết sản phẩm để giao cho khách hàng, một số người đã quyết định tự mình cung cấp miễn phí nước và mì ăn liền cho khách hàng của họ. Khi Watanabe biết việc này, ông kêu gọi nhân viên giao thêm các sản phẩm khác cho nạn nhân tại các khu trú ẩn.
Watanabe có thể đã đưa Yakult vào một hướng đi khác hẳn sau thảm họa. Các đồng nghiệp đề nghị ông dừng hoạt động của công ty cho đến khi có thể quay lại sản xuất, lưu ý rằng nhân viên có thể yêu cầu chính quyền bồi thường. Nhưng Watanabe muốn tiếp tục hoạt động tốt nhất có thể: “Tôi cảm thấy rằng chúng tôi có thể lấy lại thu nhập đã mất của mình trong ba năm. Nhưng chúng tôi sẽ không thể khôi phục niềm tin của khách hàng trong nhiều năm nếu không đáp ứng nhu cầu của họ tại thời điểm khủng hoảng”, ông nói với Takeuchi.
Với ngân quỹ của công ty gần như trống rỗng, Watanabe đã đàm phán một khoản vay và tiếp tục giữ lại đội ngũ Yakult Lady, trả cho họ 80% mức lương thông thường mà họ vẫn nhận. Sau khi việc giao các sản phẩm Yakult được nối lại, chỉ mất năm tháng để doanh số bán hàng đạt mức tương tự như năm trước đó.
“Nhiều năm sau đó, sinh viên Trường Kinh doanh Harvard của chúng tôi đã cùng đi với các Yakult Lady khi họ giao thức uống này ở Tohoku, và những sinh viên này không thể tin vào những gì họ chứng kiến: khách hàng đã tặng những món quà nhỏ cho các Yakult Lady và nói rằng họ chưa bao giờ quên ngày 11 tháng 3 và rất biết ơn những gì mà các Yakult Lady đã làm cho họ vào thời điểm đó”, Takeuchi nói.
“Nhân viên ở tất cả các cấp, bao gồm cả những người ở tuyến đầu, phải cảm thấy được khuyến khích để ứng phó một cách linh hoạt và sáng tạo để làm những gì phải làm vì lợi ích chung”.
Yamato hiến tặng để xây dựng lại các khu vực bị tàn phá
Makoto Kigawa, Giám đốc điều hành của Yamato – một dịch vụ giao hàng tận nhà cho mọi sản phẩm, từ thực phẩm tươi sống đến dụng cụ trượt tuyết và chơi gôn – đã gửi một thông điệp đến tất cả 10.000 nhân viên ở khu vực Tohoku ngay sau khi trận động đất xảy ra: “Nếu ai đó cần giúp đỡ, hãy giúp đỡ. Đừng lo lắng về lợi nhuận”.
Kigawa, người tin rằng sứ mạng xã hội của Yamato là khôi phục các dịch vụ càng nhanh càng tốt, đã cố gắng tiếp tục việc giao hàng chỉ 10 ngày sau trận động đất. Được truyền cảm hứng từ việc các tài xế của ông tự mình giao hàng cho những người sống sót, vào ngày 23 tháng 3, Yamato đã huy động 500 nhân viên và 200 xe tải để tự nguyện cung cấp hàng cứu trợ cho các trung tâm sơ tán ở khu vực Tohoku. Chương trình ban đầu dự định chỉ kéo dài hai tuần nhưng đã được duy trì trong tám tháng, cho đến khi tất cả những người sơ tán được cung cấp nhà ở tạm thời và chính phủ không còn cần sự trợ giúp của Yamato nữa.
Ngay sau khi đến thăm khu vực Tohoku và nhìn thấy sự tàn phá, Kigawa cảm thấy đây chính là lúc đền đáp lại cho khu vực trước đây đã thúc đẩy công việc kinh doanh của ông bằng việc cung cấp cá và nông sản.
Vào tháng Tư, Kigawa đã công bố một chương trình quyên góp của công ty để tặng 10 yên từ số tiền thu được trên mỗi bưu kiện chuyển đến nỗ lực cứu trợ và phục hồi thảm họa – và vào tháng Sáu, ông đã thuyết phục các cổ đông phê duyệt kế hoạch này. Chiến dịch kéo dài cả năm này đã huy động được hơn 14 tỷ yên, khoảng 40% lợi nhuận ròng của công ty, và số tiền này đã được chi trả cho một số sáng kiến quan trọng để giúp xây dựng lại các ngành công nghiệp địa phương ở khu vực Tohoku, bao gồm cả việc thành lập một chợ cá tạm thời.
“Ông ấy đã đưa ra một quyết định rằng điều đúng đắn cần làm đầu tiên và trên hết là chăm sóc các nạn nhân, không phải các cổ đông”, Takeuchi nói.
Fast Retailing vẫn sáng đèn
Mặc dù thảm họa đã làm hư hại một số cửa hàng UNIQLO của tập đoàn Fast Retailing, Giám đốc điều hành Tadashi Yanai quyết định công ty của ông sẽ thực hiện bổn phận của mình để khôi phục lại cảm giác bình thường. Mặc dù nhiều cửa hàng bán lẻ khác tắt đèn vào ban đêm để tiết kiệm chi phí năng lượng, Yanai đã gửi một thông điệp đến các nhà quản lý cửa hàng khi họ bắt đầu mở cửa trở lại: Giữ cho các biển hiệu ngoài trời của UNIQLO luôn sáng đèn.
Yanai tin rằng việc giữ sáng đèn sẽ rất quan trọng đối với cộng đồng về mặt tâm lý. Thật vậy, nhiều khách hàng tìm kiếm các cửa hàng vẫn còn họat động đã rất biết ơn khi thấy các biển hiệu UNIQLO tỏa sáng bên cạnh tất cả các cửa hàng tối tăm khác. “Một số khách hàng đã khóc khi bước vào, cảm ơn chúng tôi vì đã mở cửa”, một quản lý cửa hàng cho biết.
Ngoài ra, Yanai muốn làm gương qua việc là người đầu tiên hiến tặng một khoản lớn từ tiền túi của mình cho nỗ lực cứu trợ, “để những người giàu khác như tôi sẽ làm theo”. Ông cũng tặng quần áo UNIQLO mới cho những người sống sót, cho phép họ chọn những món đồ phù hợp với mình. Yanai tin rằng giúp đỡ cộng đồng không chỉ là nhiệm vụ của công ty mà còn cần thiết cho sự sống còn của chính nó.
“Một công ty không chỉ phải sống hòa hợp với xã hội, mà để được chấp nhận, nó phải đóng góp cho xã hội”, Yanai nói với Takeuchi. “Phần lớn các công ty thất bại đã không duy trì được sự cân bằng đó. Mỗi người, trước hết là một thành viên của xã hội trước khi là một thành viên của công ty. Chỉ nghĩ về công ty chắc chắn sẽ dẫn đến thất bại”.
Các công ty ở Nhật Bản tư duy dài hạn
Những giai đoạn biến động là cơ hội tối thượng để các nhà lãnh đạo đặt mình vào vị trí của những người đang chịu khổ đau và hành động để “tạo ra tương lai”, Takeuchi nói.
“Nhiều công ty bị mắc kẹt trong chủ nghĩa ngắn hạn, tập trung vào một kế hoạch chiến lược 5 năm”, ông nói. “Nhưng rất nhiều công ty Nhật Bản nghĩ về 100 hoặc 200 năm nữa kể từ bây giờ và hình dung ra bức tranh tương lai mà họ muốn tạo ra. Trong thảm họa sóng thần, tư tưởng chủ đạo của các Giám đốc điều hành là: Chúng ta phải đồng cảm với người khác. Và các công ty nên làm điều tương tự ngay bây giờ, trong cuộc khủng hoảng hiện tại, đồng cảm với những người đang đau khổ và cố gắng tìm ra cách để giúp đỡ”.
