Các nhà quản lý mong muốn nhân viên phải chuyên nghiệp trong tác phong, nhưng thường không đặt mình vào vị thế nhân viên để trả lời câu hỏi: “Tại sao chúng ta phải chuyên nghiệp?”.
Đa số các nhà quản lý đều biết rằng có nâng cao các kỹ năng mềm cho nhân viên, có xây dựng được văn hóa doanh nghiệp và phát triển thương hiệu nhân sự thì mới tăng được năng suất làm việc và doanh thu.
Một đội ngũ nhân sự có tác phong chuyên nghiệp, ăn mặc chỉnh tề sẽ giúp nâng cao tầm vóc, uy tín doanh nghiệp, khiến các đối tác tin tưởng hơn.
Khi các nhân viên hỗ trợ nhau nhiệt tình, có thái độ tích cực với công việc, cố gắng làm việc sao cho hoàn hảo nhất thì hiển nhiên, hiệu quả công việc chung sẽ cao hơn.
Thế nhưng, không phải nhà quản lý nào cũng nhìn nhận được rằng nhiều nhân viên cũng biết điều đó, nhưng lại… không thực hiện!
- Xem thêm: Lãnh đạo bằng cách làm gương
Chẳng hạn, một nhân viên bảo vệ có thể tỏ thái độ hách dịch với khách nhưng lại rất đon đả, lễ độ đối với cấp trên.
Không thể nói rằng người bảo vệ ấy không hề có khái niệm về cư xử lịch sự nhưng việc thể hiện nằm ở cách mà người bảo vệ nhìn nhận về vị thế của mình trong mối quan hệ với các cá nhân khác.
Nói đơn giản hơn, nhân viên bảo vệ ấy hoàn toàn ý thức được rằng phải ứng xử như thế nào thì sẽ làm hài lòng người khác và phù hợp với phép lịch sự.
Có điều, người bảo vệ ấy cho rằng không cần thiết phải tỏ ra lịch sự với người lạ. Rất có thể người ấy cho rằng, làm vừa lòng cấp trên thì có lợi, còn làm hài lòng người lạ thì không được lợi ích gì.
Thật khó yêu cầu người khác làm tốt một điều gì nếu người ấy không thật sự muốn làm. Các đòi hỏi lẫn quy định, chế tài… về tác phong chuyên nghiệp không phải là giải pháp triệt để buộc các nhân viên nghiêm túc thực hiện một khi họ cảm thấy đó là một sự áp đặt không cần thiết.
Khi đi mua hàng hóa ngoài chợ, nếu chúng ta trả giá kỳ kèo để mua được thứ gì mình cho là tốt thì thường lại bị mua hớ vì người bán có thể cân thiếu hoặc chọn hàng xấu. Ngược lại, nếu người bán có mối quan hệ tốt với ta thì sẽ cân đủ, thậm chí còn có thể biếu thêm.
Đó là lý do mà một số doanh nghiệp ngoài chế độ lương hấp dẫn, còn có chính sách thưởng doanh số cho tất cả các phòng ban, kể cả các phòng ban chỉ có vai trò hỗ trợ, hậu cần.
Có trường hợp phòng kế toán cũng được thưởng nếu phòng kinh doanh bán được một dự án và đem tiền về doanh nghiệp.
Điều này không chỉ có tác dụng thu hút và gìn giữ người tài, mà còn có tác dụng khuyến khích các phòng ban hỗ trợ nhau nhiệt tình hơn.
Trái lại, rất có thể một nhân viên kế toán khi nhận được yêu cầu hỗ trợ từ phòng kinh doanh sẽ tỏ ra khó chịu, làm việc qua quýt, gây ảnh hưởng đến công việc chung vì người đó đặt ra câu hỏi: “Tại sao tôi phải giúp anh? Không giúp anh thì tôi cũng được bao nhiêu đó tiền lương, còn nếu làm thêm việc, tôi đâu có được hưởng thêm đồng nào, trong khi anh lại có thêm tiền hoa hồng từ công sức đóng góp của tôi”.
Việc chia sẻ lợi nhuận cho nhân viên sẽ khiến các cộng sự có ý thức hơn về quyền làm chủ của mình. Họ biết công sức của họ đem lại giá trị thực tiễn và bản thân họ nhận được lợi ích từ những giá trị đó nên sẽ phấn đấu làm việc tốt hơn.
Ngoài chính sách thưởng và chế tài hợp lý, một yếu tố khác giúp “bôi trơn” guồng máy làm việc chung của các phòng ban còn nằm ở tình thân hữu trong nội bộ.
Nếu các cá nhân trong tổ chức có mối quan hệ tốt đẹp với nhau thì dễ dàng bỏ qua các mâu thuẫn, bất đồng để ủng hộ, hỗ trợ nhau tốt hơn trong công việc.
Điều này chịu ảnh hưởng nhiều bởi một nền văn hóa doanh nghiệp lành mạnh mà vai trò chủ chốt thuộc về giới chủ và bộ phận nhân sự khi họ cho rằng việc đầu tư cho các hoạt động ngoại khóa, giải trí, du lịch… của nhân viên là cần thiết.
Nói chung, vấn đề chỉ nằm ở bài toán về lợi ích. Khi người lao động cảm thấy mình được lợi từ công sức lao động của mình chứ không phải bị bóc lột, bị vắt kiệt sức thì họ sẽ làm việc tốt hơn.
