Có khi, chỉ trong một thời điểm nào đó, nhà quản trị buộc phải nhận không chỉ một, mà một số nhân viên từ đơn vị khác nhưng cùng thuộc một doanh nghiệp chuyển về. Tình huống này khiến nhà quản trị phải đối mặt với nhiều thách thức mới, ví dụ:
- Có nhân viên đã được sếp cũ hứa hẹn đề bạt nhưng chưa kịp thực hiện lời hứa đó.
- Sếp cũ của họ đã cam kết một số thỏa thuận, vậy có nên tiếp tục duy trì chúng không? Nếu không, cần phải xử lý ra sao để các nhân viên mới không cảm thấy bị hụt hẫng?
- Nên ghi nhận quá trình cống hiến của các nhân viên mới thế nào vì họ đã trải qua nhiều tháng năm làm việc ở đơn vị khác?
- Nên đối xử với nhân viên từng bị kỷ luật hoặc thuộc loại cá biệt ra sao?
Nhà quản trị phải sớm xác định được năng lực và phong cách làm việc của những người mới nhận về để nhanh chóng giúp họ hòa vào nhịp độ làm việc và nếp văn hóa của đơn vị mình. Đôi khi, việc này có thể kéo theo sự bổ sung những điều mới mẻ cho nền văn hóa của đơn vị vì những người mới thường thể hiện ngay lối tư duy và cung cách ứng xử quen thuộc trong hoàn cảnh và điều kiện làm việc mới.
- Xem thêm: Thuê lại người cũ
Một việc quan trọng mà nhà quản trị cần làm là tham khảo ý kiến của người đã từng quản lý nhóm nhân viên mới nhận. Người có kinh nghiệm thường đặt ra một số câu hỏi tập trung vào các điểm mạnh, thành tích, mặt yếu và những điểm cần khắc phục của từng cá nhân, chẳng hạn:
- Nếu cần nhận lại những người này thì ai sẽ được chọn trước tiên? Lý do?
- Những ai có tiềm năng phát triển nghề nghiệp tốt nhất?
- Ai là người có khả năng lôi cuốn người khác mạnh mẽ nhất?
- Nên thận trọng trong lời nói với ai và nên chú ý nhiều hơn tới ai?
- Có ai mang tư tưởng đi ngược lại với tập thể?
Song song với việc đó, nhà quản trị còn phải tìm hiểu lý lịch của các nhân viên mới để có thêm cơ sở nhìn nhận về khả năng phát triển nghề nghiệp của từng người. Khi đọc kỹ hồ sơ của họ, nhà quản trị có thể thấy được khả năng thăng tiến của từng người. Có hồ sơ chỉ đơn thuần ghi nhận sơ sài về công việc mà nhân viên đã được giao phó, nhưng cũng có hồ sơ đánh giá khá đầy đủ các đóng góp của nhân viên, đặc biệt là công sức góp phần tăng năng suất hoặc tiết kiệm cho đơn vị cũ.
Trong quá trình tìm hiểu nhân viên mới, có thể nhà quản trị nghe người mới than phiền rằng mình bị sếp cũ bỏ rơi, không quan tâm, thậm chí hắt hủi. Lời than phiền đó có thể là sự thật và có thể gây nhiễu trong việc đánh giá “lính mới”, nhưng dù sao cũng phải ghi nhận.
Vấn đề quan trọng nhất vẫn là làm sao giúp cho nhóm nhân viên mới nhanh chóng hòa nhịp với phong cách làm việc và nếp văn hóa của đơn vị. Phải có những giải pháp cụ thể cho từng trường hợp.
Ví dụ, nhân viên mới nào có phong cách giao tiếp mở, luôn kỳ vọng các đề xuất của mình được đón nhận thì nên tán dương vì rất có thể người ấy sẽ nêu được những ý tưởng mới hữu ích. Nhà quản trị cần chú ý hỗ trợ để những người mới nhanh chóng thiết lập được quan hệ đồng nghiệp với các nhân viên cũ, giúp họ cảm thấy thoải mái trong sinh hoạt chung, không co cụm lại thành nhóm riêng.
- Xem thêm: Khi nhân viên cũ quay về
Còn các lời hứa của sếp cũ về công việc, về sự thăng tiến còn đang dang dở thì sao? Tất nhiên không thể có một công thức chung, mà phải tùy từng trường hợp cụ thể, trên cơ sở thu thập thông tin từ các nguồn để bảo đảm rằng nếu lời hứa cũ vẫn được tôn trọng thì hoàn toàn có cơ sở, có tình có lý.
Đối với nhân viên mới từng phạm phải sai lầm nào đó mà được chuyển về một đơn vị mới thì đó chính là cơ hội để xóa đi vết đen cũ, nhưng cũng có thể là thời cơ để người ấy tiếp tục thể hiện lối suy nghĩ và tác phong không đáng mong đợi. Nhà quản trị vì vậy phải mất thời gian theo dõi sát sao từng người mới, cố gắng nhìn ra “con người thật” của họ qua những phát biểu và hành vi để sắp xếp được một đội hình cũ – mới xen kẽ hợp lý nhất. Những thách thức đó chính là dịp để nhà quản trị mài sắc năng lực quản lý nhân sự của mình.
