Theo dự báo của công ty nghiên cứu thị trường Nielsen, vào giai đoạn năm 2020, số người có thu nhập khoảng 714 USD/tháng (hơn 16 triệu đồng/tháng) ở nước ta sẽ đạt mức 44 triệu người, chiếm gần một nửa dân số.
Từ kết quả nghiên cứu này, cộng với dân số nước ta đang ngày một tăng (hiện đứng thứ 14 thế giới, với khoảng 95 triệu dân), xã hội sớm chịu ảnh hưởng lớn từ âm nhạc, phim ảnh, lối sống và văn hóa của các nước phương Tây, cùng với các chính sách mở cửa thông thoáng gần đây, thì nhiều chuyên gia dự báo, trong giai đoạn tới, Việt Nam sẽ sớm trở thành một thị trường tiềm năng cho các thương hiệu quốc tế thâm nhập, giống như sức hút từ thị trường Ấn Độ hay Trung Quốc hiện tại.
Lúc ấy, liệu những thương hiệu nội địa của Việt Nam đang đứng vững trên thị trường hiện nay, có đi vào vết xe đổ của những cái tên từng vang bóng một thời, như kem đánh răng Dạ Lan (từng chiếm 79% thị phần cả nước vào giai đoạn 1993-1994), nước giải khát Tribeco, Phở 24… những thương hiệu từng bị các tập đoàn đa quốc gia hàng đầu – những kẻ thâm nhập khổng lồ cạnh tranh khốc liệt, để rồi bị thâu tóm, bị mua lại và dần bị lãng quên?
Theo Niraj Dawar và Tony Frost, hai giáo sư hiện giảng dạy và nghiên cứu marketing chuyên ngành tại Trường Đại học Ivey Business School, việc đối chọi lại những đối thủ hùng mạnh thực ra không quá khó.
Có thể đưa ra những dẫn chứng như cách Alibaba đánh bại Amazon ở Trung Quốc, hay cách Micromax (một thương hiệu điện tử tiêu dùng của Ấn Độ) vượt qua Sony, Microsoft, LG, Apple, HTC để trở thành thương hiệu điện tử được nhận biết thứ hai ở Ấn Độ (chỉ sau Samsung) – theo công bố mới đây của tờ Times of India. Điều cốt lõi của các thương hiệu nội địa, đó là phải chuẩn bị trước cho mình những chiến lược, những kế hoạch thật kỹ và chi tiết, trong đó có thể kể đến hai chiến lược sau:
1. Phòng thủ bằng những lợi thế sân nhà
Đối đầu với những gã khổng lồ ồn ào này, chìa khóa đầu tiên cho những thương hiệu nội địa là tối đa hóa “lợi thế sân nhà” của mình. Một trong những lợi thế đó, được Niraj Dawar và Tony Frost chỉ ra, chính là thế mạnh từ mạng lưới phân phối sản phẩm.
Theo đó, khi bước vào một thị trường mới, những gã khổng lồ thường sẽ tạo ra một chiến lược bao trùm, sử dụng lợi thế có sẵn về hình ảnh, thương hiệu, lợi thế về tài chính, sự mới mẻ về sản phẩm, để tung ra những chiến lược quảng cáo, marketing, khuyến mãi, giảm giá ồ ạt, tạo ra một “vụ nổ” trên thị trường khiến khách hàng thích thú và bị hút vào thương hiệu.
Tuy nhiên, điều quan trọng nhất trong kinh doanh, vẫn là làm sao bán được nhiều sản phẩm nhất, và sức mạnh của việc này nằm chủ yếu ở mạng lưới phân phối sản phẩm, thứ có đặc thù riêng ở mỗi quốc gia và không dễ gì xây dựng được trong thời gian ngắn.
Thập niên 1990, PepsiCo từng bước vào Mexico với tham vọng sớm thâu tóm thị trường bánh kẹo, thực phẩm ở nước này trong một thời gian ngắn. Nhưng các kế hoạch marketing của PepsiCo nhanh chóng bị cho “đóng băng” bởi kẻ phá rối mang tên Grupo Industrial Bimbo, một thương hiệu không nổi tiếng thế giới nhưng cực kỳ được ưa chuộng ở Mexico.
Bằng việc phân tích kỹ thói quen của người tiêu dùng Mexico là ưa thích những sản phẩm tươi mới và thường mua sắm đều đặn hằng ngày, đội ngũ quản lý của Bimbo đã phát triển một mạng lưới phân phối khổng lồ, với hơn 14.000 nhân viên, sử dụng từ những chiếc xe bán tải cho đến những chiếc xe máy nhỏ linh hoạt, tạo ra 420.000 lượt giao nhận hàng và phục vụ hơn 350.000 khách hàng mỗi ngày ở mọi ngóc ngách trên cả nước.
Bimbo đã nhanh chóng chiếm hết mọi phân khúc trên thị trường và khiến PepsiCo dù tiêu tốn hàng triệu USD vẫn không thể trở thành người dẫn đầu thị trường Mexico khi ấy. Đến nay, Bimbo vẫn giữ được vị trí dẫn đầu của mình ở Mexico, khi thị phần các sản phẩm đóng gói của hãng chiếm hơn 12% thị trường, gấp đôi PepsiCo (6%) và gấp ba Nestlé (4%).
Ngoài ra, Grupo Bimbo đã dần mở rộng quy mô, tạo ra thêm các sản phẩm mới, vượt ra ngoài biên giới Mexico, với hơn 129.000 nhân viên, 165 nhà máy sản xuất và 2,5 triệu điểm bán hàng ở 22 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới như hiện nay.
2. Tấn công bằng việc phát triển một thương hiệu toàn cầu
Theo Ron Snyder, cựu CEO của Foam Creations, một công ty hiện hoạt động ở sáu quốc gia gồm Mexico, Canada, Ý, Ấn Độ, Romania và Trung Quốc, thì một chiến lược khác mà những “kẻ thâm nhập” khổng lồ rất thích thực hiện là tạo ra một trận chiến leo thang, tạo ra thế giằng co trên thị trường, giúp “gã khổng lồ” tồn tại càng lâu càng tốt.
Chiến lược này mang lại ba lợi thế, đó là có thể giúp thương hiệu mới có thời gian để nắm bắt được thị trường, từ từ làm cho thị phần của những thương hiệu nội địa xói mòn và có thể biến thương hiệu ngoại thành thương hiệu nội, bằng cách chiếm một vị trí quan trọng trong tâm trí của người tiêu dùng sau nhiều năm, thậm chí là nhiều thập niên tồn tại. Sau đó, với thế mạnh vượt trội về tiềm lực tài chính, quy mô, công nghệ, những gã khổng lồ này sẽ liên tục tung ra những chiến lược tấn công về giá, marketing, nhân sự… để chiếm lấy thị trường.
Theo Niraj Dawar và Tony Frost, để chống lại chiến lược trên, các thương hiệu nội địa sau khi giữ được vị thế của mình trong giai đoạn đầu của cuộc chiến, thì buộc phải tự thay đổi, làm mới sản phẩm, tái cơ cấu doanh nghiệp, mở rộng quy mô, nhằm đưa thương hiệu vươn ra ngoài thị trường quốc tế. Đó chính là cách Grupo Bimbo đã thực hiện như đã nói ở trên.
- Xem thêm: Hàng nội địa
Có một cách rất tốt để bắt đầu hướng ra biển lớn, đó là tận dụng sự ủng hộ từ những người đồng hương đang sinh sống ở nước ngoài. Jollibee Foods, một công ty thức ăn nhanh của Philippines, đã rất thành công với chiến lược như vậy.
Sau khi vượt qua sự tấn công của McDonald’s ở thị trường nội địa (Jollibee chiếm 75% thị phần bánh hamburger và 56% thị phần thức ăn nhanh ở Philippines), Jollibee Foods đã nâng cấp chiếc hamburger của mình, mở rộng thực đơn với các công thức đậm chất Philippines (được chế biến từ tỏi và nước tương), sau đó tiếp cận những người Philippines sống ở nước ngoài.
Và Jollibee hiện khá thành công với hơn 133 chi nhánh ở Trung Đông, Anh, Ý, Hongkong và Trung Quốc đại lục… và cả ở Mỹ, sân nhà của chính McDonald’s.
