Đỗ Minh Toàn – Tổng giám đốc Ngân hàng Á Châu (ACB) là sự kết hợp giữa nhiều nét vẽ khác nhau: đủ quyết liệt để thực hiện triệt để chiến lược kinh doanh; đủ thân thiện và mềm mỏng để trò chuyện chia sẻ với nhân viên, đủ nghiêm khắc xử lý kỷ luật hàng loạt nhân sự giỏi nhưng không tuân thủ các quy định an toàn hoạt động của ACB. Đảm nhiệm vị trí tổng giám đốc trong hoàn cảnh mà anh từng có lúc ví von là áp lực đến mức cảm giác mình như chiếc thuyền thúng xoay vòng giữa những cơn sóng dập mạnh, nhưng 5 năm qua, anh đã lãnh đạo hơn 10.000 nhân viên trên một hành trình đầy khó khăn, thử thách để ACB tiếp tục khẳng định vị thế trong nhóm các ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam…
Chúng tôi đã phỏng vấn anh vào một buổi sáng đẹp trời về ngân hàng, về nhân viên ACB và về vai trò của chính anh trong thành công của ACB.
Anh nói gì về kết quả kinh doanh rất ấn tượng của ACB năm 2017?
Tôi tự hào về thành quả của chúng tôi, về những con người đang làm việc tại ACB. Những năm qua, các ngân hàng khác làm một thì chúng tôi phải nỗ lực gấp ba, bốn lần và không ngừng nghỉ. So với 2016, tổng tài sản năm 2017 của ACB tăng 22%, tổng huy động tăng gần 17%, tín dụng tăng 20%, lợi nhuận đạt hơn 2.656 tỉ đồng. Quan trọng hơn, ACB đã xử lý xong các khoản nợ xấu vốn là nguyên nhân khiến ngân hàng “đi chậm” trong các năm qua, tỷ lệ kiểm soát nợ xấu còn khoảng 0,72%. Theo chiến lược 5 năm (2014-2018) mà ACB đang thực hiện, chúng tôi đã hoàn thành các mục tiêu một cách xuất sắc và vượt xa mong đợi. Kết quả này là sự cộng hưởng của niềm tin, nhiệt huyết và sự cố gắng của hơn 10.000 nhân viên ACB.
Như vậy, có thể nói năm 2018 sẽ là năm của ACB?
Các thành quả năm 2017 là bệ phóng cho ACB bứt phá trong năm nay, năm cuối cùng của lộ trình chiến lược 2014-2018. Đây cũng là năm ACB bước vào tuổi 25, đánh dấu một phần tư thế kỷ phát triển và đóng góp không nhỏ cho ngành ngân hàng Việt Nam.
Chúng tôi vẫn sẽ tập trung vào thế mạnh là ngân hàng bán lẻ với hai phân khúc khách hàng trọng yếu là khách hàng cá nhân có thu nhập trung bình – trung bình khá (mass và upper mass) và doanh nghiệp vừa và nhỏ. Bên cạnh đó, ACB phát triển mở rộng hơn phân khúc khách hàng doanh nghiệp nhỏ, siêu nhỏ và khách hàng cá nhân có thu nhập trung bình – trung bình thấp.
Sẽ có 12 chi nhánh/phòng giao dịch ACB được mở mới tại những thị trường trọng điểm song song với việc phát triển mạng lưới rộng lớn hơn thông qua hệ thống phục vụ khách hàng tự động, kênh trực tuyến… Dựa trên lợi thế mạng lưới, đội ngũ nhân viên chuyên cần và hệ thống hỗ trợ vượt trội, chúng tôi sẽ tiếp tục đẩy mạnh dịch vụ khách hàng như là lợi thế cạnh tranh lớn nhất trong thời đại số hóa.
Chúng tôi đang tận dụng lợi thế riêng có của mình, phát triển thị trường tốt hơn trong năm 2018, tạo tiền đề phát triển mạnh mẽ trong những năm 2019 và 2020.
Trong bất kỳ giai đoạn nào của ACB, yếu tố con người có phải là quan trọng nhất?
Đúng vậy. Một tổ chức muốn phát triển lớn mạnh, bền vững cần xem trọng yếu tố con người. Khó nhất với một ngân hàng là quản trị rủi ro. Rủi ro của mọi rủi ro chính là con người. Để quản trị rủi ro từ con người, ACB thường xuyên thực hiện công tác đào tạo, nhắc nhở về đạo đức kinh doanh bên cạnh hoạt động của Ủy ban rủi ro, Khối quản lý rủi ro,… Các trường hợp sai phạm đều xử lý nghiêm, triệt để nhằm bảo đảm tính minh bạch và an toàn cho hệ thống. Chúng tôi muốn mỗi nhân viên đều phải hành xử đúng mực, an toàn cho ACB và chính họ cũng được bảo vệ bởi những công cụ quản trị hiệu quả nhất khi làm việc tại ACB.
Thành công của mọi thành công cũng chính là con người. Để tạo nên sức bật mới cho ACB, ba giải pháp trong chính sách gìn giữ và phát triển nhân tài được chúng tôi tập trung mạnh. Thứ nhất, những cá nhân xuất sắc được quy hoạch, huấn luyện đào tạo để đáp ứng nhu cầu nguồn lực trung, dài hạn cũng như đủ năng lực kế thừa. Thứ hai là luân chuyển nhân sự giữa các khu vực địa lý hoặc các bộ phận khác nhau với nhiều thách thức hơn. Tôi coi đây là “phép thử”. Sự luân chuyển sẽ tạo cơ hội cho các bạn phát huy khả năng, trong quá trình đó chính họ sẽ tự điều chỉnh phù hợp với tổ chức. Thứ ba là bảo đảm chế độ phúc lợi, đãi ngộ để nhân viên thấy được lợi ích của mình song hành với sự phát triển của ACB.
Nhìn từ bên ngoài, chính sách phát triển và gìn giữ nhân tài của ACB có vẻ giống các tổ chức khác, nhưng về trọng số là khác. Nhiều tổ chức thường tuyển người giỏi ở nơi khác về làm ngay, ACB vừa có người tài từ bên ngoài về, vừa chú trọng bồi dưỡng nhân tài ngay trong nội bộ. Đây là việc được thực hiện liên tục trong suốt 25 năm qua.
Đó là cách của ACB. Còn anh, chắc hẳn phải có bí quyết riêng của mình để truyền năng lượng tích cực đến nhân viên, biến chiến lược thành hiện thực?
Dụng nhân như dụng mộc. Đối với tôi, cách hữu hiệu nhất là phải hiểu người, từ đó mới hiểu năng lực, tính cách và bố trí công việc phù hợp. Sự hiểu này phải dựa trên một hệ thống khoa học, ghi nhận mỗi thành tích và đặc tính của từng cá nhân trong quá trình đề bạt bổ nhiệm, căn cứ vào đó để đánh giá.
Tôi sẵn sàng trao quyền chủ động cho người có năng lực để họ phát huy khả năng. Với người năng lực thấp hơn, tôi đưa ra các hướng dẫn rõ ràng để họ “bám” theo và tạo ra kết quả như mình muốn. Đây cũng chính là cơ hội để đánh giá đội ngũ kế thừa.
Thường xuyên tiếp xúc với nhân viên cũng là cách tôi hay làm. Tôi muốn cảm ơn những nhân viên ACB đã mang đến cho tôi những khoảnh khắc đáng nhớ trong năm qua. Với hơn 100 chuyến đi, tôi không chỉ được gặp gỡ để chia sẻ những tâm tư, trăn trở của họ mà cả những lần cùng nhau đến vùng đất xa xôi để trao tặng tình yêu thương, sự quan tâm của người làm ACB đến cộng đồng.
Theo anh, nhân viên ACB đang có những gì để đồng hành với sự phát triển của tổ chức?
Tôi thấy rõ nhất họ có niềm tin, ý chí và kiến thức. Nhân viên ACB có niềm tin vững vàng vào tổ chức của mình, vào sức mạnh bản thân. Ai cũng biết ACB trải qua những giai đoạn sóng gió mà nếu không có niềm tin thì mọi thứ đều đổ vỡ. Niềm tin gắn kết chúng tôi với nhau, thúc đẩy chúng tôi làm việc cùng nhau dưới một cái tên chung là ACB.
Người ta nói ở đâu có ý chí ở đó có con đường. Tôi thấy rất đúng. ACB là một tổ chức lớn, đồng thời cũng là một xã hội thu nhỏ, muốn vươn lên để khẳng định vị trí của mình, cần phải có một ý chí bền bỉ. Mới đây, tôi đã gửi tặng nhân viên cuốn sách Không có gì là huyền thoại – Hồi ký cựu Tổng thống Hàn Quốc Lee Myung Bak. Người ta gọi ông là huyền thoại về làm công ăn lương, nhưng ông cho rằng chẳng bao giờ có cái gì gọi là huyền thoại cả. Tất cả chỉ là ý chí bất khuất của con người, vượt qua trùng điệp khó khăn và nguy kịch bằng tất cả những gì mình có. Đó là tinh thần mà người ACB có.
Tại ACB, chúng tôi chú trọng tạo ra nền tảng kiến thức cho nhân viên bằng hoạt động đào tạo, cập nhật liên tục. Nhờ vậy, họ sẽ hoàn thành nhiệm vụ được giao và tiến nhanh hơn trên con đường sự nghiệp. Gần đây, hoạt động đào tạo của ACB được thực hiện thông qua một loạt kênh học tập và phương tiện truyền thông đa dạng. Điều này tạo ra các “Learning Hub – Trung tâm học tập”, đặt người học và việc phát triển kiến thức vào trọng tâm, giúp các nhân viên ở tỉnh thành khác có cơ hội học tập từ xa.
ACB có chiến lược bán hàng khá tốt khi không chỉ cho ra mắt những sản phẩm, dịch vụ được “đo ni đóng giày” theo từng nhóm đối tượng, địa phương, ngành nghề mà còn ở lực lượng bán hàng. Có thể thấy từ lãnh đạo đến nhân viên, từ người làm vận hành đến kinh doanh đều rất năng động trong việc bán hàng. ACB đã làm gì để xây dựng một đội ngũ bán hàng mạnh như vậy?
Bản chất bán hàng cuối cùng là chinh phục mục tiêu doanh thu và lợi nhuận. Bán hàng tuy khó, nhưng không phải không làm được. Trong kinh doanh đừng phân biệt vị trí, bộ phận, phải chia nhiều tuyến và tất cả phải cùng một nhiệm vụ sẽ tạo ra sức mạnh của hệ thống. Chính sách bán hàng của ACB được xây dựng trên tinh thần đó. Cũng không phải bí kíp gì, chỉ để mọi người cùng cảm thấy được tham gia vào, được hỗ trợ để đạt lợi ích cho chính họ khi bán hàng cho ACB. Sản phẩm, dịch vụ của ACB phải luôn đáp ứng hai tiêu chí: kịp thời và mới. Có như vậy chúng tôi mới tự tin khi bán hàng.
Chiến lược bán hàng chính là xương sống xuyên suốt, có tầm nhìn từ 3-5 năm, xa hơn là 10 năm, nhưng mỗi năm phải cập nhật, điều chỉnh phù hợp, để không từ bỏ mục tiêu dài hạn, nhưng về chiến thuật, giải pháp phải điều chỉnh để phù hợp với thị trường. Ví dụ chiến lược bán lẻ thì không thay đổi, nhưng hằng năm phải cập nhật, bán lẻ sản phẩm gì, tiếp cận phân khúc khách hàng nào… sẽ được tái đánh giá để phù hợp từng phân khúc khách hàng, từng địa phương, từng thành phố.
Nghe anh nói rất nhiều về ngân hàng, về nhân viên, vậy anh tự đặt mình ở đâu trong ACB?
Vai trò của tổng giám đốc chỉ là lèo lái con thuyền không va vào đá, hạn chế tối đa những vướng mắc để không làm mất đi sức mạnh tập thể của ACB trên con đường tiến về phía trước. Với cái nhìn của một cá nhân trong tập thể ACB, tôi thấy mình như một gạch nối có công năng liên kết giữa thế hệ lớp chúng tôi với thế hệ kỳ cựu đi trước cũng như với thế hệ những người trẻ hiện nay của ACB.
Khi làm gạch nối, tôi chọn cách đối diện thẳng thắn với các vấn đề như định kiến, sức ỳ của những người làm việc lâu năm hoặc sự thiếu cẩn trọng của người trẻ… Điều này chắc chắn sẽ khiến một số người không hài lòng. Nhưng trong bối cảnh hiện nay, đó là con đường ngắn nhất và tốt nhất để phá vỡ những lực cản, tạo ra mặt bằng phát triển hướng đến mục tiêu chung cho ACB. Có thể đến một lúc nào đó cách này sẽ không còn phù hợp và mình lại thay đổi tiếp.
Con đường anh đi sẽ có thêm những người trẻ tiếp bước, anh chia sẻ điều gì để giúp họ có thể mở ra những cánh cửa mới?
Khi các bạn chọn làm việc cho một tổ chức, phải có cái nhìn dài hạn hơn, gắn bó cuộc đời, sự nghiệp với tổ chức thì cơ hội thăng tiến sẽ bền vững hơn. Đòi hỏi hoặc “kiêu binh” khi bạn chưa thực sự cống hiến, chưa làm hết sức mình thì bạn chỉ đang “tồn tại” ngắn hạn trong một tổ chức mà thôi. Nếu các bạn chọn ACB, tôi muốn ACB không chỉ đơn thuần là nơi làm việc tốt mà còn trở thành ngôi nhà thứ hai của bạn, nơi mỗi người sẽ nhìn thấy được tương lai của chính mình, nơi mang đến các cơ hội thăng tiến cho bất cứ chức danh nào. Vấn đề là bạn có đủ trưởng thành, trách nhiệm, nghiêm túc, nỗ lực… để thực hiện ước mơ hay không.
Cảm ơn anh về cuộc trò chuyện.
