Một cô gái 27 tuổi thành chủ tịch tập đoàn nghìn tỷ sau ba tháng đi làm. Đằng sau con số gây choáng là một cuộc bàn giao gấp — và câu hỏi cả một thế hệ doanh nghiệp Việt đang phải trả lời: trao cơ nghiệp cho ai, trao thế nào cho phải?
Tuần rồi có một cái tin chạy khắp mặt báo. Cô Trịnh Khánh Linh, sinh năm 1999, vào Tập đoàn PC1 từ tháng 4. Ba tháng sau, cô ngồi ghế Chủ tịch Hội đồng quản trị, tay đại diện hơn 22% vốn — gần 1.950 tỷ đồng theo giá thị trường.
Người ta trầm trồ tốc độ. Nhưng điều đáng ngồi lại không phải tuổi của cô. Cô Linh là con gái cựu chủ tịch PC1. Khi người cha rời ghế đột ngột, khối cổ phần của ông được ủy quyền lại cho con gái, và cô bước vào chỗ trống — dù đã sẵn sàng hay chưa.
Đây không phải một cuộc chuyển giao được lên lịch. Nó là một cuộc bàn giao gấp — người trước rời ghế bất ngờ, người sau phải bước vào, chứng tỏ vai trò của mình ngay giữa lúc chưa kịp chuẩn bị.
Chuyện như vậy ở Việt Nam không hiếm. Mỗi nhà một cảnh, ở đây không kể sâu từng cái. Nhưng tất cả trỏ về một chỗ đáng ngồi lại nghĩ.
Bởi PC1 chỉ là một lát cắt của chuyện lớn hơn nhiều. Những người dựng nên doanh nghiệp Việt từ thời Đổi Mới nay phần đông đã ngoài sáu mươi. Khảo sát của VCCI cho thấy gần 58% chủ doanh nghiệp đã trên năm mươi tuổi. Một làn sóng chuyển giao thế hệ đang tới, dù ai có muốn hay không.
Câu hỏi vì thế không còn là “có trao không”. Mà là: trao cho ai, trao thế nào, và — chữ khó nhất — trao có kịp không.
Chuyện trao cho ai, xưa nay kẹt ở một lằn ranh. Trao theo thứ tự — con trưởng nối nghiệp, con trai hơn con gái — thì gọn, nhà êm, ai cũng biết phần mình. Cái giá là đôi khi giao tay lái cho người không giỏi lái nhất, chỉ vì sinh ra trước. Trao theo năng lực thì tốt cho công ty, nhưng châm ngòi tị nạnh giữa những đứa con. Đứa bị bỏ qua khó mà không tủi, dù ngoài miệng nói không sao.
Điều tôi muốn nói thẳng nằm ở chỗ này. Cái ta tưởng là chọn “thứ tự hay năng lực”, thật ra là một câu hỏi sâu hơn mà ít người dám hỏi thẳng: ta có tách được quyền sở hữu ra khỏi quyền điều hành không?
Nghe hơi kỹ thuật, nhưng đời lắm. Sở hữu là phần hùn, là cổ phần — cái này chia cho các con được, chia đều càng tốt, ai cũng có miếng bánh. Điều hành là cái ghế cầm lái — cái này không chia đều được, vì một chiếc xe không thể có ba người cùng bẻ vô-lăng.
Nhiều nhà Việt vỡ nhau vì nhập nhằng đúng hai chuyện đó. Con nào cũng nghĩ có cổ phần thì phải có tiếng nói ngang nhau trong điều hành. Cha thì ngại phân minh, sợ mang tiếng thương đứa này hơn đứa kia, nên cứ để mờ mờ. Để mờ tưởng là hòa, hóa ra là gài sẵn một quả bom hẹn giờ.
Người tách bạch được thì nhẹ. Họ nói với các con: phần hùn của con vẫn còn nguyên, cổ tức con vẫn hưởng — nhưng người ngồi ghế điều hành là đứa hợp nhất với cái ghế đó, và đó là việc của công ty, không phải phép chia tình thương. Ai không cầm lái thì làm cổ đông, vẫn là chủ, vẫn có tiền, chỉ là không lái.
Nhìn vài nhà đã đi qua khúc này, cả trong nước lẫn quanh ta.
Có nhà chuyển giao giữa cơn bão. ACB năm 2012 chao đảo khi vài lãnh đạo vướng chuyện. Trần Hùng Huy, 34 tuổi, con nhà sáng lập Trần Mộng Hùng, ngồi vào ghế chủ tịch giữa lúc dầu sôi. Nhưng cậu không đơn độc — người cha quay lại hội đồng quản trị, đứng sau đỡ. Hơn mười năm sau, ngân hàng đứng vững. Bên Indonesia, nhà Salim cũng qua một khúc tương tự: khủng hoảng 1997–1998 gần như nhấn chìm tập đoàn, người sáng lập lui hẳn, giao cho con trai Anthony Salim gánh. Anh bán bớt để trả nợ, giữ lại phần lõi, rồi dựng lại cơ đồ. Chuyển giao trong biến cố vẫn qua được — với một điều kiện: người kế nhiệm đã kịp được chuẩn bị từ trước.
Có nhà thì chọn cách chậm, chia vai theo sở trường. Ở Minh Long, ông Lý Ngọc Minh trao lại quyền cho thế hệ sau, các con chia nhau mỗi người một mảng. Ghế tổng giám đốc — người trực tiếp cầm lái — trao cho người con thứ, ông Lý Huy Bửu; các anh chị em còn lại lo sản xuất, thiết kế, tài chính. Chia theo việc hợp với từng người, theo sức chứ không theo thứ tự. Biti’s cũng vậy: ghế tổng giám đốc về tay con gái cả chứ không phải cậu út mê đi hát; ông Lê Văn Quang bên Minh Phú bắt con gái du học về vẫn phải cày từ vị trí nhỏ nhất. Mẫu số chung: máu mủ là điều kiện cần, năng lực mới là điều kiện đủ.
Muốn thấy chuyện này giải tới nơi thì nhìn qua vài gia tộc lớn trong vùng. Ở Thái Lan, nhà Chearavanont — chủ tập đoàn CP — năm 2017 chia rõ: con cả Soopakij làm chủ tịch, con thứ Suphachai làm tổng giám đốc, người cha lui về làm chủ tịch danh dự. Hai con, hai vai, không giẫm chân. Bản thân người cha còn nói thẳng: nếu cần, ông sẵn sàng đưa một người ngoài dòng họ lên làm tổng giám đốc.
Nhà Zobel de Ayala ở Philippines đi xa hơn nữa. Họ giữ được cơ nghiệp qua tám đời — con số mà phần lớn doanh nghiệp gia đình trên thế giới không mơ tới. Năm 2021, người anh trao ghế tổng giám đốc cho em, mình lui về làm chủ tịch; năm sau, họ thuê hẳn một người ngoài dòng họ lên điều hành tập đoàn. Nguyên tắc gọn một câu: người giỏi nhất cho vị trí đó, trong nhà hay ngoài nhà, thì cầm. Đời thứ tám của họ có tới ba mươi anh em họ mà không xé nhau — vì ai cũng biết mình là chủ sở hữu, nhưng không phải ai cũng cầm lái, và điều đó được nói ra từ trước, thành luật, chứ không để tình cảm phân xử.
Nhưng khoan chê lối trao theo thứ tự. Nó tồn tại lâu vì có cái khôn: tránh được cuộc so kè “ai giỏi hơn ai” giữa những đứa con, cuộc so kè mở ra thì khó đóng, dễ để sẹo tới già. Biết luật từ đầu thì khỏi tranh. Sự ổn định đó không phải vô giá trị.
Và cũng sẽ có người cãi, cãi có lý: chọn theo năng lực nghe hay, nhưng ai chấm? Cha chấm thì cha có thiên vị không? Nếu tiêu chí không minh bạch, “chọn người giỏi nhất” rất dễ thành “chọn đứa cha cưng nhất” khoác áo năng lực. Lúc đó còn tệ hơn cứ theo thứ tự cho rồi.
Đúng. Cho nên gốc rễ không nằm ở thứ tự hay năng lực. Nó nằm ở chỗ người cha có dám dựng một luật chơi rõ ràng từ sớm — và theo tới cùng — hay không, dù đứa được chọn không phải đứa mình thương nhất.
Con số cho tỉnh: khảo sát của VCCI cho thấy hơn 40% doanh nghiệp gia đình Việt không chuyển giao trót lọt cho đời sau, phần nhiều vì không tìm ra người kế nghiệp phù hợp, hoặc vì các thành viên chủ chốt trong nhà không ngồi lại được với nhau. Bom nổ thường không phải vì thiếu người giỏi. Nó nổ vì thiếu một luật chơi mà cả nhà cùng chịu.
Có một chi tiết tôi để ý ở những nhà chuyển giao êm: người cha quyết chuyện cái ghế từ khi còn khỏe, còn tỉnh, còn đủ uy để mấy đứa con nghe. Chứ để tới lúc nằm xuống mới hay chưa dặn dò gì, thì cái ghế trống đó thành cái sới cho anh em phân tranh. Đó cũng là chỗ khác nhau giữa một cuộc trao tay được sắp và một cuộc bàn giao gấp.
Nhìn lại cô gái 27 tuổi ở PC1. Cô có thể giỏi, có thể chưa — thời gian sẽ trả lời. Nhưng hình ảnh một người con bước vào ghế cha giữa cuộc bàn giao gấp, nhận ủy quyền một khối cổ phần khổng lồ chỉ trong mấy tháng, là hình ảnh của một cuộc trao tay chưa kịp thành luật chơi. Nó xảy ra vì buộc phải xảy ra, không phải vì đã được sắp.
ACB, Minh Long, CP, hay nhà Ayala tám đời — khác nhau ở đúng một chữ: kịp.
Vậy câu hỏi thật, gửi tới người đang ngồi trên đỉnh một cơ nghiệp và có mấy mặt con, có lẽ không phải “trao cho đứa nào”.
Mà là: mình còn đủ thời gian, và đủ can đảm, để nói ra lựa chọn đó khi tất cả còn có thể ngồi chung một bàn không?
• Xem thêm: Thứ khan hiếm nhất của một CEO không phải thời gian
