Suốt nhiều năm, chúng ta ca ngợi những nhà lãnh đạo “lăn xả”, có mặt ở mọi cuộc họp, xử lý mọi sự vụ. Nhưng năm 2026 đặt lại câu hỏi: nếu người đứng đầu bận đến mức không còn thời gian để nghĩ, ai sẽ là người nghĩ cho cả tổ chức?
Hãy hình dung một buổi sáng quen thuộc. Vị tổng giám đốc mở điện thoại lúc sáu giờ, lịch làm việc kín từ tám giờ đến bảy giờ tối, xen giữa là hàng chục tin nhắn cần “anh duyệt gấp”. Ông tự hào vì mình nắm mọi thứ, không việc gì lọt khỏi tầm mắt. Nhân viên nể vì sếp chăm. Nhưng có một nghịch lý ít ai nói ra: một tổ chức mà mọi quyết định đều phải đi qua một người, thì tốc độ của cả tổ chức chỉ bằng đúng tốc độ xử lý của người đó. Càng ôm nhiều, người đứng đầu càng trở thành nút thắt cổ chai của chính doanh nghiệp mình.
Vấn đề không nằm ở sự chăm chỉ. Nó nằm ở một mô hình lãnh đạo đã hết thời mà nhiều người chưa nhận ra mình đang mắc kẹt trong đó.
Trong nhiều thập niên, quản trị được dạy như nghệ thuật quản lý các đợt thay đổi. Một cuộc tái cấu trúc, một dự án chuyển đổi số, một lần sáp nhập — mỗi thay đổi có điểm khởi đầu, giai đoạn triển khai và điểm kết thúc, để rồi doanh nghiệp trở lại trạng thái ổn định. Người lãnh đạo giỏi là người lèo lái con thuyền qua cơn sóng, rồi neo lại ở bến yên.
Nhưng bến yên đó không còn tồn tại. Trí tuệ nhân tạo, biến động thị trường, thay đổi chính sách và hành vi tiêu dùng giờ ập đến chồng lấn, cái này chưa xong cái kia đã tới. Không còn một cơn sóng để vượt qua, chỉ còn mặt biển động vĩnh viễn. Trong bối cảnh ấy, kiểu lãnh đạo quản lý từng đợt thay đổi rời rạc trở nên vô dụng — như người cứ chờ biển lặng để ra khơi, trong khi biển sẽ không bao giờ lặng nữa.
Từ người vận hành sang người kiến tạo
Đây là lúc vai trò của người đứng đầu buộc phải dịch chuyển. Người vận hành giải quyết vấn đề khi nó xảy ra. Người kiến tạo dựng nên hệ thống để tổ chức tự giải quyết vấn đề mà không cần chờ mình. Thay vì tự tay chèo, họ thiết kế con thuyền, huấn luyện thủy thủ và trao la bàn. Công việc của họ không phải là có mặt ở mọi nơi, mà là làm cho tổ chức vẫn chạy tốt ngay cả khi họ vắng mặt.
Một hệ thống như vậy được dựng trên bốn cột: sự rõ ràng để mọi người biết đích đến, sự đồng thuận để các bộ phận kéo về cùng hướng, khả năng thích ứng để tổ chức tự điều chỉnh khi hoàn cảnh đổi, và niềm tin để người dưới dám quyết mà không sợ bị phạt vì sai. Bốn thứ đó không phải khẩu hiệu treo tường. Chúng là hạ tầng mềm quyết định việc một doanh nghiệp có thể vận hành mà không phụ thuộc vào sự có mặt liên tục của một cá nhân hay không.
Đến đây, sẽ có người phản bác: vậy chẳng phải chỉ cần giao việc rồi đứng ngoài là xong? Nếu chỉ có thế thì quá dễ. Thực tế ngược lại. Buông sai chỗ, tổ chức rơi vào hỗn loạn vì thiếu người chịu trách nhiệm. Giữ sai chỗ, người đứng đầu lại quay về làm nút thắt cũ. Kiến tạo hệ thống khó hơn ôm việc rất nhiều, vì nó đòi hỏi một năng lực hiếm: biết chính xác chỗ nào phải buông và chỗ nào phải giữ. Ôm hết là bản năng. Chọn lọc mới là bản lĩnh.
Tài nguyên khan hiếm nhất
Muốn chọn lọc đúng, người lãnh đạo cần một thứ mà ít ai xem là tài nguyên: năng lực suy nghĩ của chính mình. Chúng ta quản lý thời gian, quản lý ngân sách, quản lý nhân sự — nhưng hiếm ai quản lý khả năng tập trung của bản thân. Trong khi đó, thứ khan hiếm nhất của một người đứng đầu năm 2026 không phải là thời gian hay thông tin, mà là những khoảng tĩnh đủ dài để nghĩ cho sâu.
Trớ trêu thay, chính nhiều lãnh đạo lại tự bào mòn nguồn lực đó. Một ngày bị cắt vụn bởi hàng trăm lần gián đoạn, một đầu óc ngập trong thông báo và báo cáo, sẽ không còn chỗ cho tư duy chiến lược. Quyết định được đưa ra trong trạng thái phân mảnh thường là quyết định phản xạ, không phải quyết định sáng suốt. Người đứng đầu tưởng mình đang làm việc năng suất, thực ra đang tiêu hao thứ tài sản quý nhất mà tổ chức trông cậy ở họ: sự minh mẫn.
Nếu có một đề xuất cụ thể cho các nhà lãnh đạo Việt bước vào nửa cuối thập niên này, thì đó là: hãy bảo vệ khoảng lặng để nghĩ như bảo vệ cuộc họp quan trọng nhất trong tuần. Chặn lịch một buổi không họp, không duyệt, không trả lời — chỉ để nhìn lại bức tranh lớn. Đó không phải sự xa xỉ, mà là công việc cốt lõi của người kiến tạo.
Bởi rốt cuộc, một tổ chức không được đo bằng việc người đứng đầu bận đến đâu, mà bằng việc nó có thể đi được bao xa khi người đứng đầu buông tay. Nhà lãnh đạo giỏi nhất không phải người khiến mọi thứ phụ thuộc vào mình, mà là người khiến tổ chức không còn cần đến mình cho những việc lẽ ra nó phải tự làm. Đó mới là di sản thật của một người kiến tạo.
• Đọc thêm: Khủng hoảng PNJ: khi thừa nhận là một nước đi quản trị
