Khi nhân viên chia sẻ ý tưởng mới mẻ và nói ra các quan ngại, các vấn đề còn tồn tại thì tổ chức sẽ luôn đổi mới và có kết quả hoạt động tốt hơn. Nhân viên thường là người đầu tiên nhận ra các vấn đề ở tuyến trên, vì vậy ý kiến đóng góp của họ có thể giúp nhà quản lý ra quyết định tốt hơn.
Tuy nhiên, thực tế cho thấy nhà quản lý không phải lúc nào cũng ủng hộ và chủ động triển khai các ý tưởng của nhân viên. Sếp thậm chí còn bỏ mặc những quan ngại của nhân viên và hành động theo những cách khiến nhân viên không muốn đưa ra ý kiến.
Để tìm hiểu nguyên nhân đằng sau hiện tượng khá phổ biến này, một nhóm các nhà nghiên cứu gồm Elad N. Sherf, phó giáo sư môn Hành vi của tổ chức thuộc Trường Kinh doanh Kenan-Flagler, Đại học Bắc Carolina; Subra Tangirala, giáo sư môn Quản trị và tổ chức của Trường Kinh doanh Robert H. Smith, Đại học Maryland; Vijaya Venkatramani, giáo sư thỉnh giảng môn Quản trị và tổ chức của Trường Kinh doanh Smith, Đại học Maryland, đã cùng thực hiện một nghiên cứu – được công bố trên tạp chí Organization Science – và đưa ra kết luận: các nhà quản lý không tạo ra một môi trường để nhân viên mạnh dạn đưa ra ý kiến của mình không phải vì họ chỉ lo cho bản thân hoặc chỉ quan tâm đến “cái tôi” hay ý tưởng của chính họ, mà phần lớn là do các tổ chức đã đặt họ vào những vị trí “bất khả thi”.
Theo các nhà nghiên cứu nói trên, các nhà quản lý thường đứng trước hai rào cản khiến họ không cởi mở với ý kiến đóng góp của nhân viên cấp dưới: Họ không được trao quyền để hành động theo những ý kiến ấy và họ cảm thấy mình đang buộc phải đi theo một tầm nhìn ngắn hạn khác để hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt. Các nhà nghiên cứu đưa ra ví dụ mang tính giả định về trường hợp của Jane, một giám đốc sản xuất rất trung thành với tổ chức và luôn phấn đấu hết mình cho công việc.
Jane biết rằng một số nhân viên của cô có thể gần gũi, hiểu biết về các dây chuyền sản xuất hơn cô và có thể đưa ra một số ý kiến tốt để cải thiện quy trình công việc ở xưởng. Tuy nhiên, tại tổ chức của Jane, các nhà quản lý không được trao quyền để thực hiện các thay đổi mà điều này phải được đi qua một quy trình phê duyệt tập trung với nhiều thủ tục ở hội sở chính. Jane cũng cảm thấy chẳng hứng thú gì để phải mất thời gian tìm kiếm các giải pháp hoàn thiện quy trình làm việc hiện tại vì cô chỉ được ghi nhận và khen thưởng dựa trên các kết quả ngắn hạn như hoàn thành các chỉ tiêu đúng hạn.
Jane hoàn toàn có thể khuyến khích nhân viên nói ra các ý tưởng. Nhưng Jane biết rằng nếu cô làm điều đó nhân viên sẽ có thể kỳ vọng cô nhanh chóng triển khai những ý tưởng này, một điều mà cô không thể thực hiện. Jane cũng nhận ra rằng việc thực hiện những gì mới hay các thay đổi, mặc dù sẽ hữu ích trong dài hạn nhưng sẽ có thể dẫn đến những xáo trộn nhất định trong quy trình sản xuất ngắn hạn. Trong khi đó, do đang phải đối diện với áp lực trước mắt là sẽ phải hoàn thành các chỉ tiêu sản xuất của quý, Jane cảm thấy khó có thể thu xếp thời gian để bàn về việc thay đổi.
Các nhà nghiên cứu cho biết, họ đã nhận thấy nhiều nhà quản lý ở trong tình huống tương tự như Jane. Họ phải làm việc trong những môi trường không tạo cho họ quyền tự quyết để thực hiện các thay đổi. Ở những môi trường này, mọi quyết định đều được tập trung về cấp cao nhất. Ngay cả khi được trao quyền để thực hiện những thay đổi thì các nhà quản lý ấy vẫn đứng trước một áp lực lớn là phải chứng minh được thành công của mình trong ngắn hạn thay vì nhìn vào sự phát triển dài hạn và bền vững. Trong những tình huống như vậy, ngay cả những nhà quản lý có thiện ý nhất cũng có khuynh hướng né tránh các ý kiến của nhân viên, thậm chí còn “dập tắt” chúng.
Để đưa ra các kết luận như trên, các giáo sư đã thực hiện một số nghiên cứu. Đầu tiên, 160 sinh viên được mời đóng vai các nhà quản lý trong một thực nghiệm về hành vi ứng xử, trong đó họ phải giám sát một nhân viên hoàn thành một nhiệm vụ trong môi trường “ảo”. Các nhà nghiên cứu đã “điều chỉnh” cảm nhận về việc được trao quyền của các nhà quản lý khi yêu cầu nhân viên thực hiện nhiệm vụ theo cách đưa ra những chỉ thị cứng nhắc hoặc cho nhân viên được quyền tự quyết nhất định.
Các nhà quản lý có cơ hội để yêu cầu nhân viên đưa ra các quan điểm hay ý kiến. Kết quả cho thấy, các sinh viên-nhà quản lý có quyền tự quyết thấp thường ít khuyến khích nhân viên đưa ra các ý kiến. Trên thực tế, những người tham gia thực nghiệm cho biết sẽ dành ít hơn 25% thời gian để trao đổi với nhân viên về các vấn đề phát sinh trong công việc so với những người có quyền tự quyết cao hơn.
Ở thực nghiệm hành vi tiếp theo, các nhà nghiên cứu đã tuyển dụng 424 người lớn trong độ tuổi lao động và yêu cầu họ hình dung mình là những nhà quản lý đang có cơ hội để tham khảo ý kiến của nhân viên nhằm cải thiện quy trình làm việc của nhóm. Các nhà nghiên cứu đã điều chỉnh cảm nhận về việc được trao quyền của các nhà quản lý này bằng cách mô tả các tình huống công việc theo hướng họ có nhiều quyền tự quyết hoặc họ bị giới hạn bởi môi trường làm việc quan liêu, cứng nhắc của tổ chức. Các nhà nghiên cứu nhận ra rằng những nhà quản lý đang được trao quyền ở mức thấp tìm đến ý kiến phản hồi của nhân viên ít hơn 30% so với những nhà quản lý được trao nhiều quyền.
Các nhà nghiên cứu cũng đánh giá định hướng lâu dài của các nhà quản lý, cũng như xu hướng xem trọng các kết quả dài hạn so với các kết quả ngắn hạn trong quá trình ra quyết định của họ. Nghiên cứu cho thấy ngay cả nhà quản lý cảm nhận được trao nhiều quyền nhưng nếu không có định hướng dài hạn thì cũng không khác biệt gì so với nhà quản lý không được trao quyền: họ đều có khuynh hướng ít tạo cơ hội để nhân viên đưa ra ý kiến. Những nhà quản lý làm điều ngược lại khi họ cảm nhận mình đang được trao nhiều quyền và ủng hộ sự thành công lâu dài của nhóm.
