“Lean” là thuật ngữ dùng để chỉ quy trình kinh doanh được cải tiến liên tục, đạt đến độ tinh gọn, tiết kiệm chi phí cho sản xuất, dịch vụ. Mô hình này có ba cấp độ là “Sản xuất tinh giản” (Lean Manufacturing), “Doanh nghiệp tinh gọn” (Lean Enterprise) và “Tư duy tinh gọn” (Lean Thinking). Rất nhiều doanh nghiệp da giày, dệt may, điện – điện tử… đều áp dụng mô hình này nhưng chỉ có khoảng 2% doanh nghiệp thành công. Các chuyên gia tại điễn đàn Lean Symposium với chủ đề: “Tư duy Lean – tư duy thay đổi” được tổ chức vào ngày 27-8 vừa qua đã thảo luận về nguyên nhân ứng dụng Lean thất bại và cách nâng tầm ứng dụng mô hình này tại Việt Nam trong thời gian sắp tới.
Doanh nghiệp hiểu chưa đúng về Lean
Ở bất cứ ngành sản xuất – kinh doanh nào, chi phí ẩn (Shadow costs of production – các chi phí phát sinh do lỗi trong hệ thống trong các hoạt động từ đầu vào, sản xuất, đến đầu ra) luôn gây tiêu tốn đáng kể chi phí sản xuất. Tại các nước châu Âu, chi phí ẩn thường chiếm từ 20 – 25% tổng doanh thu, tại Mỹ là từ 25 – 30% tổng doanh thu.
Còn tại Việt Nam, chi phí ẩn và lãng phí trong vận hành doanh nghiệp có thể chiếm tới 40% tổng doanh thu. Sản xuất tinh gọn Lean được xem là cách giảm thiểu chi phí ẩn hiệu quả, nên hai mươi năm qua, các doanh nghiệp ứng dụng rộng rãi trong lĩnh vực sản xuất lẫn dịch vụ như dịch vụ chăm sóc sức khỏe, dịch vụ ngân hàng, hành chính – văn phòng, dịch vụ cung ứng kho vận…
Theo ông Pieter Pennings, Giám đốc Phụ trách Chương trình hỗ trợ Doanh nghiệp vừa – nhỏ Việt Nam tại Vietnam Supply Chain, đa phần doanh nghiệp tại Việt Nam vẫn còn đang loay hoay trong cấp độ đầu tiên của ứng dụng “Sản xuất tinh giản”, rất ít doanh nghiệp ở Việt Nam tiến đến giai đoạn “Doanh nghiệp tinh gọn” hoặc “Tư duy tinh gọn”. Thực tế, không ít chủ doanh nghiệp suy nghĩ hiểu lầm rằng Lean là tinh gọn, nghĩa là bao gồm cả tinh giản nhân sự.
Trong thực tế thì Lean không đề cập đến tinh giản nhân sự mà là tìm ra phương thức hoạt động hiệu quả nhất, nhanh nhất, chất lượng nhất cho quá trình liên quan đến các nhân sự đang phụ trách. Đối với các doanh nghiệp đã triển khai Lean thành công, thì họ sử dụng nhân sự dư ra sau khi tối ưu quá trình để thực hiện các trọng trách lớn hơn nhiều, đó là liên tục cải tiến tại nơi mình làm việc. Trường hợp không đầu tư người cho công việc cải tiến liên tục toàn thời gian thì sẽ phát sinh thêm một hiểu lầm nữa là, việc triển khai Lean khiến nhân viên phải làm việc nhiều hơn.
Ông Pieter Pennings nói thêm: “Doanh nghiệp hầu như chưa thật sự nắm bắt tư duy, bản chất của Lean nên khi triển khai chỉ mang tính hình thức, thiếu chuẩn bị trong việc quản trị hoặc chỉ tập trung vào việc tinh giản chi phí bằng việc cắt giảm nhân sự. Khá phổ biến ở Việt Nam là việc doanh nghiệp ứng dụng Lean theo phong trào nên việc triển khai chưa tới nơi tới chốn hoặc sao chép một cách máy móc từ doanh nghiệp khác mà không thay đổi cho phù hợp với đặc điểm tình hình doanh nghiệp mình”.
Ông Đặng Hoàng Vũ, Quản lý điều hành tại Spiral Consulting với hơn mười năm kinh nghiệm ứng dụng mô hình này nói: “Nhắc tới Lean, hầu hết các công ty đều mong muốn về một môi trường mới đẹp hơn, hiệu quả hơn. Tuy nhiên, trên thực tế triển khai, hiệu quả lại không như mong đợi do yếu tố chủ quan lẫn khách quan. Không ít doanh nghiệp thiếu sự kiên trì, không đặt ra mục tiêu từng giai đoạn nên không đạt kết quả. Đôi khi doanh nghiệp có đặt ra mục tiêu nhưng không cụ thể, thiếu sự cam kết, sự quyết tâm từ ban lãnh đạo doanh nghiệp. Một số doanh nghiệp thì đội ngũ triển khai mỏng về số lượng và yếu chuyên môn, phương pháp triển khai mang nặng tính lý thuyết”.
Làm sao để nâng cao hiệu quảứng dụng Lean?
Theo ông Đặng Hoàng Vũ, một mô hình sản xuất kinh doanh dù được trình bày rõ ràng thấu đáo đến đâu cũng không thể áp dụng giống nhau ở tất cả các doanh nghiệp. Việc áp dụng cứng nhắc những nguyên tắc và lý thuyết chỉ đem lại hình thức chứ không thực sự đưa đến những giải pháp bền vững. Lean chỉ được triển khai bền vững nếu như doanh nghiệp tự thực hiện những điều chỉnh cần thiết để phù hợp với thực trạng của riêng mình.
Datalogic Scanning Vietnam, công ty trong lĩnh vực sản xuất công nghệ kỹ thuật cao tại quận 9, là một trong những doanh nghiệp đã triển khai Lean thành công vào năm 2013 nhờ biết cách ứng dụng linh hoạt, sáng tạo cùng một đội ngũ tâm huyết, quyết sống còn với doanh nghiệp để có thể triển khai thành công. Ứng dụng tốt Lean đã giúp tăng năng suất doanh nghiệp từ 10 – 15%.
Những công ty vẫn giữ tư duy cũ, không chấp nhận thay đổi, cải tiến hoặc xem nhẹ yếu tố con người thì cũng không thểứng dụng Lean thành công được, mà đáng buồn là những doanh nghiệp quá tự tin về năng lực của mình tại Việt Nam không hiếm. Tại hội thảo, ông Ngô Công Trường – Giám đốc Công ty Tư vấn John & Partners, chia sẻ rằng có không ít doanh nghiệp mà ông tư vấn luôn đặt câu hỏi rằng tại sao họ cần phải thay đổi khi họ đang dẫn đầu trong ngành.
“Khi doanh nghiệp khẳng định rằng họ đang dẫn đầu trong ngành và không có lý do gì phải thay đổi, tôi hỏi họ dẫn đầu ở khía cạnh nào: chất lượng, doanh thu, thị phần… Sau đó tôi giúp họ thu thập dữ liệu, so sánh để thấy vị trí thật sự của họ so với các doanh nghiệp trong nước và khu vực”, ông Trường nói.
Ông Trần Ngọc Minh Trí, Công ty TNHH Decathlon Việt Nam, Giám đốc Chương trình Lean khu vực Nam Á nhấn mạnh rằng đểứng dụng mô hình doanh nghiệp tinh gọn thành công, doanh nghiệp cần tập trung vào những quy trình quản lý nội tại, xây dựng văn hóa doanh nghiệp và thay đổi tư duy. Các doanh nghiệp hàng đầu thế giới trong ngành sản xuất xe hơi như General Motos, Ford, Delphi, Chrysler, đã học theo Toyota trong việc ứng dụng Lean, nhưng lại chỉ học theo những điều thể hiện bên ngoài mà chưa hiểu được những yếu tố nội tại và chính vì thế mà đã không thành công như Toyota.
Như vậy, yếu tố quan trọng của dự án thành công là vì mọi người thống nhất rằng doanh thu và lợi nhuận tăng thêm nhờ sự cải tiến sẽ được nhà máy giữ lại và toàn quyền quyết định chứ không chuyển về tập đoàn. Các diễn giả đồng quan điểm cho rằng doanh nghiệp Việt Nam cần phải thành công trong việc triển khai Lean để có thể cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài. Và ban lãnh đạo công ty phải tiên phong cải tiến, đổi mới để tạo động lực thay đổi tư duy và văn hóa doanh nghiệp cũng như tạo dựng những thói quen mới cho toàn thể bộ phận công nhân viên góp phần thúc đẩy Lean.
