Trong bài báo mang tên Deal with Poor Performers – or Pay the Consequences (đăng trong tạp chí SHRM, năm 2005), tác giả Kathryn Tyler nhìn nhận: “Ở tất cả mọi văn phòng công ty và cơ sở sản xuất đều có một số nhân viên làm việc kém cỏi. Rất dễ dàng nhận ra họ: những người luôn tự bào chữa khi có khuyết điểm hay không hoàn thành nhiệm vụ trong thời hạn được giao”.
Không chỉ không hoàn thành trách nhiệm cá nhân, họ còn gây tác động xấu đến những người xung quanh, để lại hậu quả mà nhà quản trị không dễ phát hiện ngay được. Nếu nhân viên nào yếu kém như vậy thì có lẽ giải pháp đơn giản nhất là đuổi việc, nhưng theo các nhà tư vấn về quản trị nhân sự, các nhà quản trị còn có ba cách khác là:
- Làm như không hay biết về khuyết điểm mà nhân viên kém đã phạm phải, tiếp tục giao việc, hy vọng người ấy sẽ tự xin nghỉ việc.
- Trao đổi tình trạng làm việc kém với cả nhóm thay vì với cá nhân, dù như vậy sẽ vô tình cũng đánh giá thấp những nhân viên đang làm tốt.
- Trao đổi với chính nhân viên làm việc kém, nói xa gần về nguy cơ mà người ấy có thể phải đối mặt, làm họ cảm thấy bị đe dọa. Điều này cũng thường dẫn đến sự thôi việc của nhân viên.
- Xem thêm: Đặt câu hỏi cho nhân viên có năng suất chưa cao
Thay vì theo những cách trên, Kathryn Tyler đề xuất các nhà quản trị nên áp dụng thử bốn bước đi dưới đây để giải quyết tình huống này.
1. Tư vấn cho nhân viên từ rất sớm
Thời điểm bắt đầu hành động này là khi nhà quản lý lần đầu nhận ra dấu hiệu xấu trong kết quả làm việc của nhân viên. Cần ghi nhận lại các vấn đề để trao đổi (và cũng cần thiết cho cả việc kỷ luật nhân viên sau này, nếu người ấy tái phạm). Việc phản hồi thường xuyên cho nhân viên là chìa khóa để giải quyết vấn đề nhân viên làm việc kém.
2. Tìm nguyên nhân gốc
Cần tìm hiểu xem kết quả làm việc kém là do nhân viên thiếu kỹ năng, thiếu đạo đức nghề nghiệp hay do thái độ chưa tốt. Nguyên nhân còn có thể xuất phát từ những vấn đề không liên quan đến công việc như bệnh tật, nghiện ngập hoặc bị hụt hẫng trong đời sống tình cảm. Khi đã xác định đúng nguyên nhân, cần tư vấn để giúp nhân viên vượt qua trở ngại.
3. Phê bình mang tính xây dựng
Dick Grote – Chủ tịch Công ty Grote Consulting ở Addison (bang Texas, Mỹ) đã đề xuất một kịch bản chỉ gồm ba dòng cho việc dùng lời phê bình mang tính xây dựng với nhân viên như sau:
- Mời nhân viên yếu kém lên và nói thẳng là muốn giải quyết vấn đề của người ấy.
- Nêu rõ sự khác biệt giữa kết quả công việc của nhân viên với kết quả mà lãnh đạo doanh nghiệp mong đợi.
- Yêu cầu nhân viên phát biểu về nguyên nhân.
Khi chỉ cho nhân viên thấy được vấn đề, điều quan trọng là nhà quản trị phải khéo léo dẫn giải, không nên nói thẳng vào sự kém cỏi của nhân viên, mà nói về hậu quả của tình trạng yếu kém, nhờ đó nhân viên sẽ dễ dàng tiếp thu lời phê bình sẽ tự hiểu ra rằng mình cần phải cố gắng sửa chữa những gì còn yếu kém ngay.
4. Xử lý kiên quyết
Nếu nỗ lực giúp đỡ nhân viên yếu kém không mang lại kết quả, nhà quản trị buộc phải tuyên bố cho người ấy nghỉ việc. Cần chuẩn bị thủ tục cho nghỉ việc theo đúng quy định của luật lao động để tránh tình trạng nhân viên phản ứng tiêu cực quá mức, gây ảnh hưởng xấu đến những nhân viên khác.
Chuyện về xử lý các trường hợp làm việc kém cỏi luôn song hành với chuyện phát huy năng lực sáng tạo của đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp. Để doanh nghiệp có được một đội hình ưng ý, không phải chỉ cần tìm kiếm và sử dụng nhân tài, mà còn là việc chuyển hóa những cá nhân kém cỏi trở thành nhân viên hoàn thành tốt công việc.
