Nhiều năm trước đây khi nền kinh tế Việt Nam đang tăng trưởng mạnh, nhu cầu đối với việc phát triển thương hiệu cũng bùng phát, với những khoản chi ngân sách lớn của các doanh nghiệp dành cho lĩnh vực này. Nhân sự cung ứng cho các công ty quảng cáo, tập đoàn quốc tế và cả các doanh nghiệp trong nước không đáp ứng được nhu cầu.
Có thể dễ dàng bắt gặp một trưởng phòng khách hàng từ công ty A được vài tháng chuyển sang công ty B, rồi vài tháng sau nữa danh thiếp công việc đã mang tên công ty C, với cùng vai trò, chức vụ. Nhu cầu lớn và bức bách trong khi nguồn nhân lực không đủ đáp ứng đã khiến chiếc “hồ nước” nhỏ của thị trường nhân sự không ngừng bị khuấy đảo. Một vài năm sau, đến lượt ngành tài chính, ngân hàng phát triển mạnh. Tình trạng tương tự diễn ra khi các nhà quản lý nhân sự luôn phải đau đầu chiêu dụ nhân sự từ các đơn vị cùng ngành về cộng tác.
Trước hết, hãy thử xem đến nguyên do của cuộc “khủng hoảng loanh quanh” về nhân sự này. Ở tầm vĩ mô, hiện tại chúng ta vẫn chưa chủ động được tiềm năng, tương lai của các lĩnh vực, ngành nghề kinh tế, việc định hướng nghề nghiệp cho người trẻ cũng còn yếu, dẫn đến đào tạo nhân lực khó sát với tốc độ phát triển kinh tế cũng như sự chuyển biến mạnh mẽ, linh hoạt của nó.
Ở nhiều doanh nghiệp, việc đào tạo nhân viên thông thường dừng lại ở mức phục vụ chuyên biệt cho công việc thay vì giúp họ có khả năng thích ứng với những công việc có liên quan, dẫn đến sự thiếu hụt về cung khi nhu cầu về nhân lực ở một lĩnh vực nhất định bỗng tăng bất thường và bức bách.
- Xem thêm: Bài thuốc nào cho biến động nhân sự?
Như vào thời điểm cực thịch của quảng cáo, những tập đoàn lớn như Ford, Tiger, Nokia sẵn sàng chi ra những khoản tiền khổng lồ cho những sự kiện hoành tráng, hay như khi thị trường chứng khoán liên tục có những mã niêm yết mới, các nhà quản lý nhân sự buộc phải huy động nhanh một tập thể những cá nhân đã có kinh nghiệm cụ thể trong lĩnh vực này để đảm đương ngay công việc. Khi ấy, cái “hồ nước” nhân sự vốn nhỏ vẫn không rộng ra thêm mà chỉ liên tục bị khuấy vòng quanh. Người ta đi loanh quanh mà không tiến tới.
Ở vị trí doanh nghiệp, mất mát nhân sự là một thiệt hại lớn, thậm chí mang tính rủi ro nếu nhân viên nắm giữ những thông tin quan trọng hoặc nhạy cảm của doanh nghiệp. Thông thường, nhân viên gắn bó với công ty đã được đào tạo nhất định, qua những khóa đào tạo chuyên nghiệp hoặc đơn giản qua công việc, nên dễ dàng đảm nhận những nhiệm vụ, dự án mới, đồng thời cũng đã tạo niềm tin nhất định với đối tác, khách hàng.
Việc mất đi người này đồng nghĩa với việc mất thời gian lẫn chi phí tìm người thay thế, vị trí càng cao thì việc tìm kiếm sẽ càng khó khăn, ngoài ra còn có thể dẫn đến sự xáo trộn tạm thời về mặt tâm lý của tập thể.
Về phía nhân viên, việc thay đổi môi trường làm việc mang tính tích cực khi giữa doanh nghiệp và nhân viên tồn tại mâu thuẫn không thể giải quyết, hoặc họ thực sự thấy cần một môi trường mới để làm mới mình, hoặc môi trường cũ không cho họ cơ hội phát triển nghề nghiệp.
Tuy vậy, cũng có nhiều trường hợp quyết định ra đi gắn với mức thu nhập tốt hơn nhưng không nhất thiết đi đôi với cơ hội phát triển hay thăng tiến nghề nghiệp. Công việc vẫn như cũ nhưng họ mất thêm thời gian để thích nghi và đôi khi là để phát hiện ra môi trường mới cũng có những mâu thuẫn, vấn đề họ gặp phải ở môi trường cũ. Và họ sẽ lại tiếp tục di chuyển nếu có cơ hội.
Tránh sự lãng phí nhân lực theo kiểu “loanh quanh” này là một bài toán không dễ, trong bối cảnh cung vượt cầu cũng như khi cung – cầu không nhiều biến động. Nó đòi hỏi sự can thiệp từ tầm vĩ mô, tuy nhiên bản thân doanh nghiệp vẫn có thể làm tốt việc lưu giữ người tài nếu chú ý cân nhắc đến một số yếu tố khá cơ bản sau đây:
- Sự phát triển của nhân viên – Phát triển nghề nghiệp không nhất thiết đồng nghĩa với cơ hội thăng tiến tức thời. Nó là quá trình bồi dưỡng kỹ năng liên tục và lâu dài giúp định hướng phát triển cho nhân viên.Cam kết của doanh nghiệp với sự phát triển của nhân viên vô cùng quan trọng, giúp nhân viên biết rõ mình nhận được gì nếu gắn bó với doanh nghiệp. Người quản lý nhân sự tốt là người có thể hoạch định cho nhân viên con đường phát triển nghề nghiệp, đồng thời thường xuyên quan sát thực tế phát triển của nhân viên để điều chỉnh cho phù hợp.
- Đối thoại hai bên – Có rất nhiều “cuộc chia tay” giữa doanh nghiệp và nhân viên là do thiếu thông tin hoặc những hiểu lầm không đáng có. Người quản lý nhân sự cần tạo điều kiện để hai bên có thể trao đổi quan điểm, thông tin một cách dễ dàng, bình đẳng.
- Quan điểm tuyển dụng – Quan điểm ứng viên phải có kinh nghiệm công tác đúng với vị trí tuyển dụng đã trở nên lỗi thời, dễ dẫn đến cảnh “khuấy nước hồ”. Tiềm năng của ứng viên ngày nay gắn với những kỹ năng, kiến thức cũng như nhiệt huyết của họ. Họ có thể đem đến cho doanh nghiệp một năng lượng mới, cách suy nghĩ mới. Nhưng dĩ nhiên, nhà quản lý nhân sự trong trường hợp này cũng sẽ cần có sự đánh giá cẩn trọng tiềm năng của ứng viên.
***
Khó hiện hữu một môi trường làm việc hoàn hảo, hay ít nhất là hoàn hảo như ý muốn của nhân viên, nhưng những vấn đề tồn tại ở một môi trường này hoàn toàn có thể có ở một môi trường khác, dưới hình thức này hay hình thức khác. Vấn đề là nhà quản lý nhân sự có thể hóa giải những vấn đề ấy như thế nào để tránh lãng phí nhân sự.
- Xem thêm: Để nhân tài tìm đến doanh nghiệp
Câu chuyện “mỏ vàng và cái xẻng” của Gary Stalkweather, một nhân viên kỹ thuật xuất sắc có thể biến những việc tưởng chừng không thể thành có thể của Xerox PARC, là một ví dụ.
Khi chỉ còn một năm nữa là tròn hai mươi lăm năm gắn bó với Xerox, trước lời mời cộng tác của Steve Jobs, ông đã ra một quyết định khó khăn là rời công ty để về với Apple, với hy vọng những phát minh của mình sẽ không có nguy cơ bị xếp xó.
Ông cũng đã có thời gian cộng tác tốt đẹp với Apple, được tham gia vào những quyết định kinh doanh của tập đoàn sáng tạo nhất thế giới này, rồi sau cùng cũng rời Apple với cùng lý do: “Tôi tìm được một mỏ vàng còn họ nói không mua nổi một cái xẻng để đào vàng lên”.
