“Tôi trở thành nhà quản lý lần đầu tiên khá bất ngờ sau khi đảm nhận một công việc mới. Lúc ấy, tôi cảm thấy rất lúng túng về chuyện mình đã được “nâng lên một bậc” so với các đồng nghiệp. Tuy nhiên, vì các thành viên của nhóm tôi lần đầu tiên thực hiện một dự án phức tạp và chưa biết phải làm thế nào, tôi muốn tạo ấn tượng cho sếp bằng cách tham gia giải quyết mọi vấn đề.
Bản năng tức thời của tôi khi ấy là nhận hết mọi trách nhiệm về mình. Tôi làm việc nhiều hơn, thực hiện mọi việc mà tôi ngại yêu cầu các đồng nghiệp trước đây làm. Nhưng không lâu sau tôi cảm thấy rất lo lắng vì các thành viên của nhóm trở nên rất thụ động. Dường như cái gì họ cũng chờ tôi hoặc thậm chí mong tôi… thất bại chăng?”. Đó là tâm sự về những trải nghiệm khi được lên chức quản lý của Karen Dillon, cựu biên tập viên của tờ Harvard Business Review.
“Cuối cùng, tôi nhận ra mình đã đảm nhận không tốt vai trò của một nhà quản lý mới. Tôi cảm thấy hối tiếc khi đón nhận sự thăng chức mà gần như không thể hiện được khả năng lãnh đạo. Tôi đã quá lo lắng về những gì mà mọi người, nhất là sếp của tôi, nhìn thấy ở tôi trước đó mà không quan tâm đủ cho những gì mà họ nên nhìn thấy ở tôi. May mắn là tôi đã nhanh chóng sửa sai”, Dillon chia sẻ.
- Xem thêm: Khi bạn là sếp trẻ
Theo tác giả, điều đáng nói đối với nhà quản lý mới được bổ nhiệm là những kỹ năng và phẩm chất giúp họ được thăng chức lại khác xa những kỹ năng cần có của người lãnh đạo, họ tự phải mày mò tìm cách đi cho riêng mình và không phải lúc nào cũng thành công. Các công ty phát triển nhanh như Uber thường tuyển dụng các nhà quản lý gần như chưa có kinh nghiệm hay trải qua một khóa đào tạo về quản lý nào trước khi đảm nhận vị trí.
Mới đây, Uber đã mời Francis Frei, một giáo sư của Trường Kinh doanh Harvard Business (HBS) giúp công ty này trong vấn đề lãnh đạo và giải quyết các vụ bê bối về quấy rối tình dục. Theo Frei, nếu kết luận vội vàng, người ta có thể cho rằng Uber có quá nhiều nhà quản lý tồi, trong khi nguyên nhân là họ không được đào tạo, dẫn dắt đầy đủ.
Bob Sutton, tác giả của cuốn Good Boss, Bad Boss (tạm dịch: Sếp giỏi và Sếp tồi) cho biết thách thức mà các tân giám đốc gặp phải chủ yếu xuất phát từ việc họ hướng sự quan tâm của mình đến đối tượng nào: nhân viên hay sếp? Chúng ta thường làm việc theo cách cũ sau khi thăng chức, đó là luôn muốn sếp quan tâm và ủng hộ mình, ít quan tâm đến những đồng nghiệp trước đây và chúng ta nay đang lãnh đạo họ.
Trong khi đó, những đồng nghiệp ấy lại đang dõi theo chúng ta nhiều hơn bao giờ hết. Tâm trạng và biểu hiện của chúng ta nói lên điều gì? Chúng ta có thường rời khỏi bàn làm việc không? Dành nhiều thời gian cho những việc gì? Thân hiện hơn hay kém thân thiện hơn trước? Nhân sự nào mới đến và ra đi sau khi chúng ta nhậm chức? Sutton gọi đó là “sự quan tâm không đối xứng”, một vấn đề mà đa số tân giám đốc gặp phải. Họ rất muốn chứng tỏ với cấp trên rằng mình xứng đáng với cơ hội thăng tiến mà cấp trên tạo ra cho họ nhưng lại vô tình bỏ quên các nhân viên báo cáo cho mình.
Vậy các tân giám đốc nên làm gì? “Thật chẳng thoải mái chút nào khi bị cấp dưới “soi” kỹ. Nhưng không phải vì thế mà bạn không nên quan tâm đến họ. Bạn cần họ luôn sát cánh, ủng hộ bạn, làm việc hết mình và tin tưởng vào sự lãnh đạo của bạn”, Linda Hill, giáo sư Trường HBS, tác giả cuốn Becoming the Boss (tạm dịch: Trở thành sếp), khuyên.
Theo Hill, nhân viên thường để ý đến bạn – một tân giám đốc ở ba vấn đề: Bạn được thăng chức vì làm tốt công việc của một nhân viên trước đây hay vì có khả năng lãnh đạo, quản lý tốt? Bạn có muốn làm những điều đúng đắn ở vai trò của một nhà quản lý mới không? Bạn có được các mối quan hệ, sự tôn trọng và năng lực để làm cho công việc được thực hiện bởi người khác hay không?
“Nhân viên sẽ thu thập bằng chứng về những điều kể trên thông qua lời nói và những biểu hiện không lời của sếp mới. Bạn không những phải quan tâm đến những việc mình làm mà còn phải để ý xem mình thực hiện chúng như thế nào. Lời nói của bạn cũng rất quan trọng”, Hill cho biết.
Ngoài ra, theo Sutton, các nhà quản lý mới cũng nên loại bỏ những quan niệm hẹp hòi bằng cách tự hỏi: “Bạn có xem nhân viên là kẻ đối đầu hay không? Bạn có quá lo lắng rằng nhân viên mới là người tỏa sáng chứ không phải bạn? Bạn có công bằng khi ra các quyết định hay không?”.
“Các thành viên của nhóm sẽ dõi theo từng bước đi của bạn để xem bạn thuộc loại sếp nào, có đáng tin cậy, có cá tính và tầm ảnh hưởng để thành công hay không”, Dillon chia sẻ thêm. “Tôi đã phạm phải một số sai lầm ngay từ những ngày đầu quản lý nhân viên nhưng không nhận ra được hành vi của mình đã tạo ra sự phản ứng như thế nào.
Ví dụ, tôi luôn cố gắng làm tốt công việc của mình và thường gửi hay trả lời thư điện tử vào nửa đêm hay dịp cuối tuần. Cho đến một hôm, khi một nhân viên can đảm nói với tôi về hành vi đó, tôi mới nhận ra rằng mình vô tình gửi một tín hiệu cho nhân viên là tôi cũng kỳ vọng họ “sống chung” với thư điện tử 24/7 như mình. Nhưng thật sự tôi không muốn, và vì thế tôi đã điều chỉnh, chỉ gửi hay trả lời thư điện tử trong giờ làm việc”, Dillon kể lại.
Các chuyên gia khuyên nhà quản lý mới nên tập trung vào việc thể hiện tầm nhìn, hỗ trợ và dẫn dắt sự làm việc theo nhóm, công nhận những đóng góp quan trọng của nhân viên. Nhà quản lý cũng nên lắng nghe nhiều hơn để thể hiện sự trân trọng đối với sự hiểu biết chuyên môn của nhân viên.
