Tuyển dụng được nhà quản trị phù hợp đang trở thành một áp lực ngày càng tăng đối với các tổ chức. Theo số liệu thống kê, 75% nhân viên ở Mỹ cho biết sếp trực tiếp là một trong những “điều tồi tệ nhất” đối với công việc của họ. Trong khi đó, 65% nhân viên sẵn sàng chấp nhận mức lương thấp hơn nếu có cơ hội làm việc với một vị sếp tốt hơn.
Một báo cáo mới đây của McKinsey cũng cho biết 30% tổ chức không thể tìm được nhà quản trị cấp cao phù hợp và nhiều giám đốc cấp cao tân tuyển thường mất quá nhiều thời gian để thích nghi với tổ chức.
Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến tình trạng trên, trong đó có việc lệ thuộc quá nhiều vào những công cụ tuyển dụng giúp đánh giá năng lực của ứng viên nhưng lại không có khả năng dự đoán liệu ứng viên có phù hợp với văn hóa tổ chức hay không.
Ngay cả khi tổ chức có thể làm tốt việc đánh giá tài năng của nhà quản trị tương lai (bao gồm kỹ năng, trình độ chuyên môn, khả năng lãnh đạo) thì họ lại quên rằng để quản lý hiệu quả, những nhà quản trị ấy cần phải có những điểm tương đồng về các giá trị với tổ chức.
Theo Tomas Chamorro-Premuzic, Tổng giám đốc (CEO) của Hogan Assessment Systmes, Giáo sư bộ môn Tâm lý kinh doanh của Univeristy College London, và Clarke Murphy, CEO của Russell Reynolds Associates, các tổ chức nên thực hiện những điều sau để tuyển dụng được những nhà lãnh đạo phù hợp với văn hóa tổ chức.
“Giải mã” động cơ và giá trị của nhà quản trị tiềm năng
Theo các tác giả, mặc dù kinh nghiệm và chuyên môn là những yếu tố quan trọng cần có ở một nhà quản trị nhưng chúng không đủ để đảm bảo nhà quản trị ấy làm việc hiệu quả. Trên thực tế, nếu chỉ dựa trên những đặc điểm về tính cách chung như trung thực, kỹ năng làm việc, giao tiếp với con người và nhận thức về bản thân thì cũng không thể xác định được liệu nhà quản trị có phù hợp với vai trò hay tổ chức mới hay không.
Để hiểu một nhà quản trị có thực sự phù hợp với văn hóa tổ chức hay không cần phải xem xét động cơ và giá trị (còn được gọi là tính cách bên trong) của nhà quản trị ấy, để biết họ thích và đánh giá cao những điều gì, loại văn hóa mà họ muốn xây dựng cho các nhóm nhân viên của mình và những hoạt động mà họ cho là có ý nghĩa.
Chẳng hạn, những nhà quản trị đánh giá cao tính truyền thống sẽ có quan niệm rất rõ ràng về đúng sai, thích làm việc trong các tổ chức theo cấu trúc hình tháp, ngại thay đổi. Nếu đặt họ vào môi trường làm việc mang tính sáng tạo cao họ sẽ bị áp lực. Trong khi đó, những nhà quản trị đánh giá cao tính liên kết sẽ thích làm việc cùng với người khác, chú trọng việc xây dựng và duy trì các mối quan hệ và làm việc trên tinh thần hợp tác cao.
Điều đó có nghĩa là họ sẽ thiếu gắn bó với tổ chức khi làm việc ở những vị trí quá bị cách ly và văn hóa công ty mang tính cá nhân quá cao. Những nhà quản trị đánh giá cao tính nhân bản lại muốn đấu tranh để cải thiện đời sống cho nhân viên và thúc đẩy sự tiến bộ của xã hội nên sẽ không quan tâm nhiều đến những tổ chức chỉ chú trọng đến việc tạo ra lợi nhuận.
Tìm hiểu văn hóa tổ chức mà các nhà quản trị tiềm năng mong muốn xây dựng
Hiểu được các động cơ và giá trị của nhà quản trị tiềm năng sẽ không có ý nghĩa gì nếu doanh nghiệp không biết được văn hóa tổ chức mà họ đang theo đuổi hay muốn xây dựng. Điều đáng nói là đa số tổ chức không đánh giá đúng tầm quan trọng của việc lập ra “hồ sơ văn hóa” của các nhà quản trị, dẫn đến việc lệ thuộc vào những ý tưởng phi thực tế hay chủ quan.
Đó cũng là lý do vì sao một số công ty nói về mình như là những tổ chức đề cao “tinh thần doanh nhân”, “tính sáng tạo”, “chú trọng hiệu quả” hay “xây dựng môi trường đa dạng hóa” trong khi nhận thức của nhân viên thì hoàn toàn khác.
Chamorro-Premuzic và Murphy khuyên các doanh nghiệp nên thực hiện các cuộc khảo sát được thiết kế khoa học để tìm hiểu nhận thức của nhân viên về môi trường văn hóa của tổ chức, làm cơ sở cho việc tuyển dụng nhân sự, nhất là những nhà quản trị cấp cao.
Không nên kỳ vọng quá nhiều vào khả năng thay đổi văn hóa tổ chức của nhà quản trị mới
Theo các tác giả, mặc dù nhà quản trị cấp cao là nhân tố chính hình thành nên văn hóa tổ chức nhưng không dễ gì một nhà quản trị mới có thể nhanh chóng thay đổi văn hóa hiện tại. Trên thực tế, doanh nghiệp có thể cân nhắc việc tuyển dụng những nhà quản trị có tầm nhìn và khả năng thuyết phục cao để thực hiện việc thay đổi văn hóa tổ chức theo hướng từ trên xuống dưới.
Tuy nhiên, trường hợp này sẽ diễn ra khá chậm chạp và các nhà quản trị ấy sẽ cần được hỗ trợ rất nhiều để có thể kiên định trong việc xây dựng văn hóa mới. Khả năng thành công sẽ rất thấp và một số nhà quản trị có thể “mất lửa” nửa chừng, làm ảnh hưởng đến tinh thần và năng suất làm việc của nhân viên. Vì vậy, theo Chamorro-Premuzic và Murphy, tốt nhất doanh nghiệp nên tuyển dụng những nhà quản trị phù hợp với văn hóa hiện tại.
Ngoài ra, các tác giả cũng cho rằng một số nhà quản trị có thể có nhiều năng lực vượt trội và khả năng thích nghi nhanh với hầu như mọi loại văn hóa doanh nghiệp. Tuy nhiên, con số này không nhiều. Với đa số nhà quản trị, không có gì đảm bảo rằng một người từng làm việc rất hiệu quả trong tổ chức hay vai trò trước đây sẽ có thể làm việc hiệu quả trong một môi trường văn hóa mới.
Thành tích trong quá khứ chỉ là một thước đo chính xác khi nhà quản trị được đặt trong cùng một môi trường văn hóa như trước. Nếu không, tổ chức cần đánh giá lại khả năng thích nghi của các nhà quản trị tiềm năng với môi trường văn hóa hiện tại của doanh nghiệp.
