Sau khi nhận được thưởng tết, xu thế nhảy việc của nhân sự tăng cao, mà chỉ đến khi giữ cương vị làm chủ doanh nghiệp, bà Yến mới nhận ra đấy là câu chuyện mất mát lớn. Khi nhân tài trong công ty ra đi, người cùng team sẽ tự nhủ “Anh ấy đi rồi, mình cũng tìm chỗ khác đi thôi”, còn những người chưa đi lại có suy nghĩ “Người giỏi đi hết rồi, không lẽ chỉ người kém mới ở lại công ty này”…
Làn sóng nhảy việc: Khi một người ra đi là cả team “nối gót”
Sau tết, thị trường lao động sẽ thay đổi hoàn toàn, bởi xu thế nhân sự nhảy việc sau khi nhận được tiền thưởng tết rất cao.
“Trước kia, khi ở cương vị phụ trách nhân sự, tôi cho rằng nhảy việc sau tết là chuyện bình thường, chỉ tính toán chiến lược giữ chân họ lại, hoặc không giữ được thì phải tìm mọi cách lấp chỗ trống của người đó thật nhanh. Nhưng khi làm chủ doanh nghiệp, tôi nhận ra đó là câu chuyện mất mát”, bà Lương Thị Hải Yến – Giám đốc công ty chuyên cung cấp dịch vụ giải pháp phát triển nguồn nhân lực VHRS – tâm sự.
Chuyện mất mát dễ thấy nhất là khi người tài ra đi, họ không đi một mình
Khi nhân tài trong công ty ra đi, người cùng team sẽ có những lung lay trong suy nghĩ và tự nhủ “Anh ấy đi rồi, mình cũng tìm chỗ khác đi thôi”. Trong khi đó, những người chưa đi lại có suy nghĩ “Người giỏi đi hết rồi, không lẽ chỉ người kém mới ở lại công ty này”…
Do đó, bà Yến cho rằng muốn giữ được một team, thay vì cố gắng giữ chân từng nhân sự trong team, thì phải giữ được leader của team đó, và để người leader đó giữ những người còn lại trong team.
“Hãy tìm cách giữ chân người tài đi, tự khắc những người khác sẽ theo người tài ở lại. Đấy cũng là lý do các chủ doanh nghiệp nên coi trọng việc giữ người tài, bởi giữ được người tài là giữ được team của người ấy”, bà Yến chia sẻ.
Bà cũng cho rằng các chủ doanh nghiệp nên có động thái ngăn chặn ngay từ đầu tư tưởng nhảy việc trong thời điểm nhạy cảm này, thay vì để sự việc xảy ra rồi mới cố gắng cứu vãn.
“Nhiều chủ doanh nghiệp khi nhân viên đến nộp đơn xin nghỉ mới gặp gỡ họ, hỏi họ lý do vì sao xin nghỉ, và cố gắng tìm cách níu giữ họ lại. Lúc đó, tôi nghĩ là đã quá muộn rồi. Người tài lòng tự trọng rất cao. Khi người ta quyết định sẽ rời khỏi doanh nghiệp thì họ sẽ hiếm khi nói “Thôi, tôi sẽ ở lại“. Chủ doanh nghiệp phải có động thái ngăn chặn việc này từ khi phát hiện có dấu hiệu không ổn, đó là điều tốt nhất”, bà Yến nói.
- Xem thêm: Chuyện nhảy việc sau tết
3 level quản trị nhân sự, công ty bạn đang ở level nào?
Thời đại giữ chân nhân tài bằng lương đã qua. Trong thời kỳ 4.0, các nhà quản trị chia sẻ những phương pháp mới để giữ chân nhân tài.
Dave Ulrich – một trong những nhà nghiên cứu hàng đầu thế giới về quản trị – cho rằng: Một trong những đột phá trong việc sử dụng nhân tài là yếu tố hướng đến giá trị phúc lợi.
“Những sự đột phá đã xảy ra khi những nhân sự dịch chuyển trọng tâm từ rèn luyện năng lực cho nhân viên – Employee Competence (đúng kỹ năng, đúng thời điểm, đúng vị trí) sang rèn luyện sự tận tâm – Commitment đến chú trọng hơn vào sự đóng góp và hạnh phúc của nhân viên – Contribution and Well being (những cảm xúc gắn kết cũng như việc tìm thấy ý nghĩa trong nghề nghiệp của mình)”.
“Những trải nghiệm của nhân viên vì thế là dấu hiệu chủ yếu phản ánh trải nghiệm của khách hàng cũng như sự tin tưởng của nhà đầu tư”, GS Dave cho biết.
Theo bà Yến, hiểu một cách đơn giản, cấp độ 1 – Employee Competence – phương pháp quản trị nhân sự này chỉ nhắm tới yếu tố lương cao, đặt nhân tài vào vị trí phù hợp với kỹ năng của họ.
Cấp độ quản trị số 2 – Commitment – là ngoài tiền lương ở mức độ vừa phải, doanh nghiệp cần tạo ra môi trường làm việc giúp nhân viên cảm nhận được lộ trình thăng tiến, và sự phát triển trong sự nghiệp. Với nhân sự ngày nay, bên cạnh việc làm việc, họ còn mong muốn được học hỏi, đào tạo kỹ năng, kiến thức mới để phát triển kỹ năng, sự nghiệp của họ ở chính đơn vị ấy.
Cấp độ quản trị số 3 – coi trọng yếu tố Contribution và Well being là đỉnh cao trong quản trị nhân sự hiện đại. Với phương pháp quản trị mới này, nhân viên đi làm sẽ luôn có cảm giác vô cùng vui vẻ bởi công ty không chỉ quan tâm đến sự phát triển cho cá nhân mỗi người nhân viên, mà còn quan tâm đến việc họ vui vẻ, hạnh phúc như thế nào tại môi trường làm việc.
Việc vui vẻ, hạnh phúc này sẽ khiến cho những người có năng lực hay còn được gọi là nhân tài vui vẻ, thỏa mãn trong công việc, hoà đồng với đồng nghiệp, và thậm chí gia đình của họ cũng cảm thấy thoải mái và tự hào khi gia đình có người làm việc trong công ty ấy.
Tặng chuyến du lịch cùng gia đình mỗi năm cho những nhân sự thích du lịch, mua gói bảo hiểm sức khỏe cho toàn bộ gia đình nhân viên, hay ESOP (Employee Stock Ownership Plan – Kế hoạch thực hiện quyền sở hữu cổ phần cho người lao động) – tức cổ phiếu sẽ được bán với giá ưu đãi hoặc thưởng cho những nhân sự đáp ứng được những chỉ tiêu nhất định của doanh nghiệp…là một trong những chế độ đãi ngộ thuộc cấp độ quản trị số 3 mà bà Yến đưa ra.
- Xem thêm: Có nên “nhảy việc” cùng sếp cũ?
Có những công ty còn đưa ra chính sách One Special Thing, có nghĩa là những người tài sẽ được phép lựa chọn một yêu cầu đặc biệt, ví như người có con nhỏ có thể đưa ra đề nghị về lúc 4 giờ chiều để đón con.
“Với những đãi ngộ ở mức độ cao nhất trong phương pháp quản trị này, nhân sự sẽ cảm thấy công ty không chỉ của ông sếp, mà còn là của người ta, công ty như nhà của chính họ, và họ sẽ tập trung vào vệc đạt chất lượng cao trong công việc, dù tiền lương có thể không quá cao như những công ty chọn giải pháp “dùng lương giữ người”, nhưng người đi làm cảm thấy “happy” vì đây là môi trường làm việc lý tưởng, sếp tốt, công ty tăng trưởng tốt, chế độ đãi ngộ và phúc lợi ổn thỏa…”, bà Yến cho biết.
“Tuyển được người tài đã khó, giữ người còn là bài toán khó hơn. Giữ được người, công ty mới có một hệ thống ổn định duy trì được doanh thu, chi phí, còn nếu cứ tuyển, tuyển, và tuyển, anh lại mất thêm chi phí tuyển dụng, đào tạo và vòng xoay tuyển người cứ thế tiếp diễn, điều này tất nhiên sẽ ảnh hưởng đến cơ cấu doanh thu, chi phí của tổ chức. Chi phí để giữ nhân tài là rất xứng đáng để đầu tư”.
