Tamara gia nhập công ty với tư cách là một quản lý nhóm. Với khả năng hiểu biết chuyên môn sâu, quản lý nhân sự giỏi và đóng góp nhiều kết quả cho hoạt động của công ty, cô đã nhanh chóng được thăng chức phó chủ tịch. Tamara được các giám đốc điều hành cấp cao đánh giá cao. Họ luôn khuyến khích cô tiếp tục phát triển nghề nghiệp.
Trong tổ chức của Tamara, nhiều đồng nghiệp của cô được thăng tiến lên một bậc trong vòng ba năm. Vì vậy, sau ba năm ở vị trí phó chủ tịch, Tamara đặt vấn đề với quản lý trực tiếp của mình rằng khi nào cô sẽ lại được thăng chức. Đáp lại thắc mắc của Tamara, quản lý của cô nói: “Cô cần phải thể hiện tầm nhìn chiến lược hơn”. Khi Tamara hỏi cụ thể điều đó như thế nào thì được trả lời: “Tôi sẽ chỉ ra cho cô thấy điều đó sau này, khi tôi nhìn thấy biểu hiện ấy của cô”.
Sau vài tháng không nhận được thêm bất cứ phản hồi nào từ sếp, Tamara yêu cầu sếp trực tiếp đưa ra các ý kiến cho cô trong một dịp vừa bước ra khỏi một cuộc họp cùng ông ấy. Sếp của Tamara nói: “Cô đã không phát biểu được đúng tầm của một nhà quản lý cấp cao”. Cảm thấy thất vọng với câu trả lời này, Tamara tìm đến Sabina Nawaz, một nhà tư vấn cho các giám đốc điều hành toàn cầu về lãnh đạo, tác giả của nhiều bài viết trên các tạp chí Fast Company, Inc, HBR, để tìm hiểu thêm cách khai thác phản hồi cụ thể hơn từ sếp.
- Xem thêm: Tích lũy kinh nghiệm để thăng tiến
Nawaz cho biết Tamara không phải là trường hợp duy nhất gặp tình huống trên. Khi bước lên các vị trí quản lý điều hành cấp cao, bạn sẽ rất ít khi nhận được những “phản hồi có thể hành động” từ quản lý trực tiếp của mình. Sở dĩ như vậy là vì nhà quản lý cấp cao không biết phản hồi như thế nào thì khiến bạn có thể đi đến hành động ngay, hoặc họ nghĩ rằng bạn cũng là một nhà quản lý nên cần có sự hiểu biết, chín chắn để diễn dịch những “chỉ đạo cấp cao” thành những thay đổi hành vi cụ thể.
Cũng có thể vì họ quá bận rộn với những ưu tiên hay dự án khẩn cấp khác và không có thời gian để dẫn dắt bạn. Và Nawaz đưa ra những lời khuyên sau đây giúp các nhà quản lý thu nhận phản hồi cụ thể từ sếp trực tiếp, từ đó đạt được sự thăng tiến nghề nghiệp nhanh hơn.
Chủ động
Bạn cần chắc chắn rằng mình nhận được các phản hồi cần thiết bằng cách chủ động yêu cầu sếp đưa ra những phản hồi ấy và sắp xếp thời điểm cụ thể để thu nhận chúng, chẳng hạn, ngay sau cuộc họp hằng tháng. Việc này sẽ giúp sếp không phải nhớ quá nhiều thứ và tập trung vào việc quan trọng cần làm, đó là đưa ra những bình luận về cách thức, hiệu quả làm việc của bạn. Khi ấn định một thời gian cụ thể, bạn cũng thể hiện rằng mình thật sự nghiêm túc trong việc lắng nghe các phản hồi của sếp để hoàn thiện bản thân.
Đặt câu hỏi để có câu trả lời cụ thể
Chẳng hạn, thay vì “Anh có góp ý gì cho tôi không?”, hãy hỏi “Anh nhận thấy cách tôi xây dựng chủ đề trong cuộc họp hôm qua như thế nào? Tôi đã làm tốt điểm nào? Tôi nên nhấn mạnh điểm nào và cần thay đổi điểm nào?”. Nên tránh những câu hỏi dễ dẫn đến câu trả lời “có” hoặc “không”.
Hướng sếp đến những phản hồi có thể hành động
Sếp có thể nói với bạn rằng: “Điều mà tôi thích nhất trong cuộc họp vừa qua của chúng ta là cô/anh đã xây dựng được một chủ đề có tính chiến lược”. Nawaz cho rằng, đó không phải là một phản hồi mà bạn nên có. Bởi lẽ, khi nhận được phản hồi ấy, cũng như trường hợp của Tamara ở trên, bạn sẽ không biết được nên làm gì để được sếp tiếp tục đánh giá là người có tầm nhìn chiến lược.
Vậy nên, cần khai thác thêm phản hồi của sếp bằng những câu hỏi như: “Những điều gì tôi đã nói (hay làm) khiến cho chủ đề ấy mang tính chiến lược?”. Khi ấy, sếp bạn có thể trả lời rằng: “Cô/anh đã bắt đầu bằng cách so sánh giữa bối cảnh cạnh tranh với các vấn đề của khách hàng. Sau đó, đã liên hệ các vấn đề mấu chốt với các mảng hoạt động kinh doanh chiến lược của công ty. Và đã trình bày một thách thức cụ thể mà chúng ta đang gặp. Tất cả giúp cho cô/anh có một bài thuyết trình mang tính chiến lược”. Với những nhận xét như thế, bạn sẽ biết cách để phát huy những điểm mạnh để làm tiền đề cho sự thăng tiến tiếp theo.
Làm rõ các bình luận
Theo Nawaz, bạn học hỏi được nhiều nhất từ những phản hồi là hiểu rõ các điểm mạnh của mình. Một học viên tham gia một khóa học về lãnh đạo của Nawaz từng nhận xét rằng cô là một diễn giả đầy nhiệt huyết. Khi đó, Nawaz đã hỏi: “Điều gì tôi đã làm hay nói khiến bạn nghĩ rằng tôi có đầy nhiệt huyết và điều gì đã tác động mạnh đến bạn?”.
Học viên ấy trả lời: “Cô đã dùng tay và những biểu hiện hình thể rất nhiều để trình bày. Cô cũng thay đổi ngữ điệu khá thường xuyên. Những điều này thật sự thu hút sự quan tâm, chú ý của tôi”. Từ những nhận xét ấy, Nawaz nghiên cứu kỹ hơn về các biểu hiện của tay và sử dụng chúng triệt để hơn khi cần nhấn mạnh những điểm quan trọng trong lúc thuyết trình.
Lắng nghe phê bình và thể hiện thái độ tích cực
Nawaz khuyên, nếu sếp đưa ra những phản hồi gay gắt, hãy cảm ơn họ. Nếu các phản hồi của sếp khiến bạn cảm thấy “rối”, hãy lặp lại các nhận xét của sếp theo ý của bạn để xác nhận những gì bạn đã nghe.
Đặt những câu hỏi ngắn nếu cần, chẳng hạn “Anh có thể nói thêm về điểm X?”, “Anh đã nhận thấy điều đó trong cuộc họp nào?”, “Anh có thể cho một ví dụ?”… Không nhất thiết phải hành động dựa trên tất cả những phản hồi nhận được, nhưng điều quan trọng là nếu muốn tiếp tục nhận được phản hồi của sếp, hãy hành xử sao cho sếp luôn muốn đưa ra nhận xét cho bạn.
Nawaz cho biết, sau khi thực hành những điều trên, Tamara đã nhận được những phản hồi cụ thể từ sếp và đã điều chỉnh được hành vi của mình theo hướng “nâng cao tầm nhìn chiến lược”. Sau đó, Tamara phát triển sâu các kỹ năng, điểm mạnh của mình, thể hiện những thay đổi ấy với sếp và đã được thăng tiến trong đợt đánh giá hiệu quả làm việc tiếp theo.
