Ở những bài viết trước, vai trò và cách thức xây dựng hệ thống Thẻ điểm cân bằng BSC (Balanced Scorecard) đã được giới thiệu cụ thể. Mặc dù BSC là công cụ quản trị có tầm ảnh hưởng lớn trong thế kỷ 21 và được sử dụng rất rộng rãi, nhưng việc ứng dụng BSC vào thực tiễn từng Doanh nghiệp là điều không dễ. Qua kinh nghiệm được đúc kết trong hơn 20 năm BSC được ứng dụng trên khắp thế giới, có 05 điều kiện tiên quyết để triển khai BSC thành công:
1. Mô thức lãnh đạo và quản lý (Leadership Mindset)
Quyết định ứng dụng một mô hình quản trị mới vào tổ chức đồng nghĩa với việc Doanh nghiệp đang muốn sự chuyển đổi thật sự. Có thể Doanh nghiệp đang phải đối mặt với cuộc cạnh tranh mới khốc liệt, hoặc Doanh nghiệp đang phát triển quá nhanh và cần những bước đi bền vững, hoặc cũng có thể Doanh nghiệp đang trên đà đi xuống do phương thức quản trị kém hiệu quả, cần thiết tái cấu trúc. Dù ở hoàn cảnh nào đi nữa, sự thay đổi phải bắt đầu từ nhận thức của Ban lãnh đạo, tức phải thấy được tính cấp thiết phải thay đổi. Tuy nhiên, nếu chỉ có Lãnh đạo cấp cao nhận thức điều này thì không đủ để tạo nên sức mạnh. Vai trò và sự ủng hộ của đội ngũ quản lý cấp trung là vô cùng quan trọng. Nói một cách khác, chính “tầm” của đội ngũ lãnh đạo và quản lý sẽ quyết định “tầm” của tổ chức đó. Nếu “tầm” không thay đổi mà Doanh nghiệp lại triển khai một công cụ quản trị hiện đại, sẽ vô tình “kéo” công cụ hiệu quả đó trở nên “tầm thường”.
Sau khi đồng quan điểm về tính cấp thiết phải thay đổi, đội ngũ lãnh đạo và quản lý cần có chung một hướng nhìn về bức tranh toàn cảnh tương lai của Doanh nghiệp. Khi đó, “nút khởi động” mới thật sự bắt đầu.
2. Cam kết của Ban Lãnh Đạo (Leadership Commitment)
Nhận thức tính cấp thiết phải thay đổi là tiền đề quan trọng cho việc khẳng định cam kết từ Ban lãnh đạo và đội ngũ quản lý cấp trung. Doanh nghiệp cần có nhiều công cụ truyền thông nội bộ khác nhau để khẳng định cam kết này, giúp truyền lửa và tạo sự đồng lòng cho tất cả nhân viên bên dưới. Bất kỳ quá trình chuyển đổi nào cũng cần thời gian và nguồn lực để thực thi. Chính sự nhất quán và kiên trì trong chỉ đạo là yếu tố then chốt quyết định thành công.
3. Hiểu đúng & Sự thống nhất về phương pháp luận triển khai BSC (Methodology Understanding)
Hiệp Hội BSC Hoa Kỳ đã chia sẻ “Mô Hình 9 Bước Xây Dựng BSC” (The Nine Steps to Success™), được ứng dụng thành công rất rộng rãi trên khắp thế giới. Tuy nhiên, việc ứng dụng BSC vào từng Doanh nghiệp cần có sự linh hoạt phù hợp. Do vậy, ngay từ đầu, Ban lãnh đạo và đội ngũ quản lý cấp trung cần phải hiểu đúng về vai trò của BSC cũng như thống nhất về phương pháp luận cách thức và lộ trình triển khai thực tế. Khi đó, quá trình truyền thông sẽ được triển khai đồng bộ từ cấp cao nhất đến cấp nhân viên thực thi công việc hàng ngày.
Trong những năm đầu mới xuất hiện, BSC chỉ đơn thuần được xem như công cụ giúp bổ sung các chỉ tiêu phi tài chính. Sau đó, BSC mới được ứng dụng trong vai trò giúp kết nối với chiến lược của tổ chức. Và năm 2001, BSC bắt đầu được xem là công cụ thực thi chiến lược. Tuy nhiên, BSC thật sự là công cụ xây dựng, thực thi, quản trị và truyền tải chiến lược trong phạm vi toàn tổ chức. Nếu chỉ sử dụng BSC như một công cụ đo lường và kiểm soát hiệu suất của các bộ phận khác nhau mà không nhìn thấy mối liên quan trong đó, BSC sẽ bị giới hạn tính hiệu quả và cuối cùng sẽ bị thất bại.
4. Năng lực thực thi của đội ngũ Quản lý cấp trung (Execution Capability)
Đã nói đến BSC là phải nói đến chuỗi các giải pháp chiến lược trọng tâm (KSI – Key Strategic Initiatives) gắn chặt với các mục tiêu chiến lược giúp từng bước đạt được tầm nhìn của tổ chức. Những dự án trọng điểm này đều cần có những “vị tư lệnh” đặc biệt, chịu trách nhiệm 100%, thường do các vị trí quản lý cấp trung đảm trách, với sự hỗ trợ điều phối chung của Ban chiến lược & chuyển đổi do Ban lãnh đạo trực tiếp điều hành. Chính năng lực thực thi dự án, kỹ năng giải quyết vấn đề, tính kỷ luật và sự linh hoạt trong phương thức triển khai, kỹ năng động viên đội ngũ là những yếu tố then chốt mà đội ngũ quản lý phải có, để giúp triển khai BSC thành công.
5. Văn hóa tổ chức hướng đến kết quả (Productivity Culture)
Bất kỳ công cụ quản trị nào cũng đều hướng đến mục tiêu nâng cao năng suất và kết quả làm việc của đội ngũ, giúp đạt được các mục tiêu chung của tổ chức. Và BSC cũng không phải là ngoại lệ. Tuy nhiên, nếu vai trò của BSC chưa được hiểu rõ và phương thức truyền thông nội bộ không hiệu quả, sẽ dẫn đến hệ quả những hiểu biết sai lầm về công cụ này, tạo cảm giác BSC giống như công cụ “xiềng xích”.
Điều kiện tiên quyết đó là Ban lãnh đạo đã thật sự xây dựng được văn hóa làm việc hướng đến kết quả và truyền thông đến tất cả nhân viên, dù là Khối kinh doanh trực tiếp hay Khối hỗ trợ. Khi tư tưởng được “đả thông”, mọi việc sẽ rất dễ dàng.
Tác giả: Anh Loan Văn Sơn – Chuyên gia tư vấn BSC. (DNSGCT)
