Như đã trình bày ở phần mở đầu của loạt bài viết, đa số cách quản lí thời gian của các CEO vẫn còn bị ảnh hưởng bởi thói quen cá nhân và phong cách làm việc của công ty, ít quan tâm đến vấn đề tối đa hóa hiệu suất công việc.
Lẽ đương nhiên là các CEO luôn có các logic của riêng mình khi sắp xếp lịch làm việc của họ sao cho phù hợp với tốc độ và tác phong làm việc của bản thân. Tuy nhiên, vẫn có một số vấn đề họ có thể chú ý điều chỉnh, cải thiện nhằm tăng khả năng giải quyết vấn đề cũng như hiệu quả công việc.
Cắt giảm các hoạt động nặng về hình thức, truyền thống của công ty
Theo khảo sát, trung bình 11% thời gian làm việc của CEO là dành cho các công việc thường ngày mà mọi CEO đều thực hiện, họp tổng kết, họp nhận xét, họp đấu thầu, tiếp điện thoại với đối tác, làm việc với nhà đầu tư.
Có thể thấy, phần lớn các công việc thường ngày của CEO đều diễn ra trong phòng họp. Số lượng, tần suất và độ dài mỗi buổi họp sẽ thay đổi tùy theo lĩnh vực kinh doanh cũng như khối lượng công việc của các CEO. Thêm nữa, thông qua phỏng vấn, chúng tôi nhận thấy rằng một vài CEO đã từng ở vị trí COO trước đây thường quá chú tâm vào những cuộc họp tổng kết, trong khi họ có thể xem kết quả tổng kết qua báo cáo giấy để tiết kiệm thời gian.
Bên cạnh những cuộc họp dày đặc, các hoạt động mang tính nghi thức khác của công ty cũng nằm trong “to do list” của các CEO. Cụ thể như nói chuyện chào mừng nhân viên mới cũng là một trong những việc các sếp đích thân thực hiện. Việc này được xem là hoạt động giúp tăng giá trị và duy trì văn hóa công ty.
Việc các sếp lớn tham gia các hoạt động thắt chặt tình cảm sếp – cấp dưới là cần thiết nhưng không phải hoạt động bonding nào cũng có mặt sếp, họ chỉ chọn một số hoạt động nổi bật để tham gia. Việc lựa chọn tham gia hoạt động kĩ lưỡng giúp họ vẫn đảm bảo có đủ thời gian cho những công việc quan trọng đồng thời duy trì sự gắn kết với nhân viên.
Từ các cuộc phỏng vấn, chúng tôi cho rằng các CEO nên suy nghĩ kĩ trước khi quyết định tham gia những hoạt động mang tính nghi thức của công ty. Họ cần phân biệt được rằng những hoạt động đó quan trọng thật sự hay chỉ là “truyền thống” của các đời CEO trước để lại. Từ đó, tránh tốn thời gian không cần thiết vào những hoạt động nặng về hình thức nhưng không đem lại giá trị thực tế nào.
Phần lớn CEO đau đầu với những cuộc họp không hiệu quả. Họ cho rằng nguyên nhân là do họ quá tập trung vào các vấn đề hiện tại mà lơ là các mục tiêu, định hướng cho tương lai.
Cấp báo cáo trực tiếp – những cận thần tin cậy của CEO
Báo cáo trực tiếp với các CEO thường là các thành viên điều hành cấp cao cùng các quản lí dày dặn kinh nghiệm. Họ sẽ trình bày tất cả tình hình, vấn đề quan trọng và cùng CEO đề ra các phương hướng cho từng vấn đề cụ thể. Đội ngũ lãnh đạo, quản lí cấp cao làm việc hài hòa cùng nhau sẽ là trợ thủ đắc lực cho CEO trong việc nắm bắt tình hình công ty, hoàn thành các đầu việc quan trọng.
Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy trung bình 46% thời gian làm việc của CEO là dành cho các cộng sự cấp cao của mình. 21% thời gian đó là dành cho các buổi họp. Bên cạnh đó, tỉ lệ thời gian dành cho việc họp của các vị CEO dao động từ 37% – 67% trên tổng thời gian làm việc. Từ kết quả số liệu, phỏng vấn chúng tôi có thể kết luận rằng các CEO sẽ họp lâu hơn nếu họ cảm thấy hứng thú với nội dung cuộc họp.
Là những người làm việc trực tiếp với CEO nên ý thức tự nâng cao nghiệp vụ cũng như lấy được sự tin tưởng, ủng hộ của sếp mình là vô cùng quan trọng đối với đội ngũ quản lý cấp cao. Việc giải quyết phần công việc đáng lẽ đã được xử lí trong các cuộc họp sẽ tốn thêm khá nhiều thời gian. Do vậy chỉ cần sự sụt giảm nhỏ trong chất lượng công việc của họ sẽ làm giảm hiệu suất làm việc của các CEO.
Thực tế, phần lớn CEO đều cảm thấy đau đầu với những cuộc họp không hiệu quả. Họ cho rằng nguyên nhân của sự kém hiệu quả này xuất phát từ việc họ quá tập trung vào các vấn đề hiện tại mà lơ là các mục tiêu, định hướng cho tương lai. Những buổi họp báo cáo thường xuyên chỉ tập trung quản lý tình trạng hiện tại của công ty và ít bàn đến các ý tưởng phát triển dài hạn.
CEO và đội ngũ quản lý cấp cao càng làm việc ăn ý với nhau thì thời gian sẽ càng được sử dụng một cách có hiệu quả. Việc phối hợp với các trợ lý, quản lý cấp cao sẽ giảm thiểu được những đầu việc không quá quan trọng. Do vậy, họp chính là phương thức đơn giản nhất giúp CEO có đầy đủ thông tin về tình hình hiện tại của công ty.
Giữ kết nối với các nhân viên cấp quản lý
Các CEO tham gia khảo sát cho biết họ dành khoảng 32% trong quỹ thời gian để làm việc với các trưởng phòng cấp cao của công ty, thường được gọi với tên gọi top 100. Các trưởng phòng cũng là những người báo cáo trực tiếp với CEO qua những buổi họp. Kết quả khảo sát cho thấy những buổi họp với nhóm trưởng phòng thường có hiệu suất cao.
Các trưởng phòng là người chịu trách nhiệm giám sát cũng như trực tiếp thực hiện những định hướng, kế hoạch của ban quản lý cấp cao và CEO. Do vậy việc báo cáo trực tiếp với sếp lớn sẽ là động lực để họ làm việc cẩn thận hơn và cũng là cơ hội được đào tạo trực tiếp với sếp lớn. Đồng thời cấp trên cũng có những điều chỉnh kịp thời cho khâu thực hiện các kế hoạch của công ty.
Không chỉ vậy, việc làm việc trực tiếp với cấp trưởng phòng sẽ tăng cơ hội đào tạo nghiệp vụ cho họ và tìm kiếm người phù hợp cho các vị trí điều hành cấp cao hơn trong tương lai. Một công ba việc, một lần nữa thời gian của CEO lại được sử dụng một cách hiệu quả nhờ cách chọn lọc các cuộc họp thật sự cần thiết.
Bên cạnh đó, không ngạc nhiên khi họ dành ít thời gian làm việc hơn với nhóm quản lý cấp thấp (trung bình 14% trong quỹ thời gian xử lý công việc với cấp dưới), đối với nhân viên bình thường, thời gian các CEO dành cho họ còn ít hơn (trung bình 6%).
Tuy nhiên, dựa trên kết quả nghiên cứu, chúng tôi khuyến cáo rằng để có thể làm việc hiệu quả, các CEO cũng nên chú ý duy trì tần suất xuất hiện của mình tại các phòng ban trong công ty. Họ cần cho nhân viên của mình thấy rằng họ vẫn luôn “available” để nhân viên có thể tìm đến khi gặp vấn đề cần giải quyết, mặt khác duy trì việc tiếp xúc với tất cả các lớp nhân viên trong công ty sẽ làm tăng tinh thần cũng như thắt chặt mối quan hệ giữa sếp – cấp dưới.
- Xem thêm: Để trở thành sếp được nhân viên yêu mến
Ngoài ra, việc tiếp xúc thường xuyên với nhân viên giúp CEO nắm được tình hình làm việc thực tế của công ty, hiểu được những khó khăn từ đó đưa ra những phương án giải quyết kịp thời. Hơn nữa, tương tác vừa đủ với các nhân viên sẽ tạo nên không khí làm việc thoải mái, tăng sự tin tưởng của nhân viên dành cho cấp trên, tăng mức độ ủng hộ của họ dành cho các CEO.
CEO cần cho nhân viên của mình thấy rằng họ vẫn luôn “available” để nhân viên có thể tìm đến khi gặp vấn đề cần giải quyết.
Biết rõ tình hình thực tế của công ty
Tuy các bản báo cáo, các cuộc họp đã thông báo các vấn đề, tình hình chung của công ty cũng như tiến độ công việc nhưng CEO vẫn luôn “vi hành” đến tận các phòng ban hoặc gặp mặt những người trong ngành ngoài công ty để có thêm những thông tin chân thật hơn về tình hình hoạt động thực tế của công ty cũng như những biến đổi trong ngành kinh doanh của mình.
Đây là một trong những đầu việc vô cùng quan trọng của CEO. Một vài người lựa chọn cách đi qua hành lang, khu vực công cộng tại công ty, một số khác lại thích trò chuyện trong các bữa ăn trưa. Đôi khi các sếp ghé thăm đột xuất văn phòng hoặc có những lịch ghé thăm khách hàng để trò chuyện tìm hiểu thêm.
Các CEO khác thì thích tổ chức một buổi giao lưu mở với các nhân viên, để họ tự do bày tỏ quan điểm, ý kiến cũng như nêu tình hình thực tế công việc. Các số liệu chúng tôi ghi lại cho thấy mỗi cách thức đều đem lại những thành quả khác nhau. Điều này chứng tỏ việc trích một phần lịch trình để thực hiện hoạt động này là cần thiết.
Xây dựng quy trình thông suốt để tối ưu hóa công việc
Hàng ngàn việc xếp hàng chờ được xử lý, nhưng CEO chỉ có một. Do vậy, họ sẽ chia một số đầu việc cho cấp dưới, nhân viên của mình để có thời gian thực hiện những việc quan trọng hơn. Để hỗ trợ đội ngũ nhân viên cũng như chính CEO, mỗi công ty đều có một hệ thống và quy trình xử lý công việc riêng. Hệ thống này giúp nhân viên có định hướng để thực hiện công việc được giao và giúp CEO dễ nắm được thông tin, hỗ trợ, phê duyệt và kiểm soát các nhóm việc lớn thuộc hệ thống.
Các nhóm việc lớn được CEO quản lý trực tiếp gồm chiến lược (chiếm 21% thời gian làm việc của họ), các vấn đề về chức năng và kinh doanh (25% thời gian), phát triển nhân lực và các mối quan hệ (25% thời gian), điều chỉnh cơ cấu và văn hóa công ty phù hợp với nhu cầu kinh doanh (16% thời gian), các hoạt động thu mua và sáp nhập (4% thời gian).
Vận hành xoay quanh chiến lược
Một trong những nhiệm vụ lớn nhất của CEO là đảm bảo cho từng bộ phận nói riêng và toàn thể công ty nói chung có được một chiến lược rõ ràng. Có thể nói, chiến lược là xương sống, cung cấp nền tảng cho các quyết định kinh doanh và cơ cấu của công ty. Do tính quan trọng của chiến lược, CEO thường dành khá nhiều thời gian chăm chút cho “bộ xương sống” của công ty mình. Một chiến lược thường sẽ đề ra các mục như sau:
- Định hướng sự phát triển của công ty từ đó giúp định vị rõ được giá trị của công ty.
- Cách thức cạnh tranh cũng như làm nổi bật bản thân so với các công ty đối thủ.
- Những điều không nên làm.
Có đủ những yếu tố trên sẽ tạo nên một bản chiến lược tổng thể chặt chẽ và đầy sức thuyết phục. Nếu bản chiến lược này được các phòng ban, nhân viên hiểu và thực hiện đúng sẽ là động lực đẩy công ty phát triển nhanh và xa hơn.
Nhìn chung, đối với các công ty lớn, lên chiến lược là việc thường xuyên nằm trong “to do list”. Các CEO luôn phải điều chỉnh, thảo luận, phát triển chiến lược cũng như giải thích những thay đổi trong chiến lược cho nhân viên và cấp dưới hiểu để có thể hoàn thành công việc của mình.
Bên cạnh đó, họ luôn phải đảm bảo rằng chiến lược mình đề ra theo kịp những biến động của thị trường, phải thay đổi kịp thời để phù hợp với tình hình chung của ngành. Đặc biệt những vấn đề có ảnh hưởng trực tiếp đến việc lên chiến lược cho công ty như: thoái vốn, sáp nhập, thu mua luôn được các CEO trực tiếp theo dõi, xử lí và đưa ra các thay đổi chiến lược thích hợp.
Một trong những nhiệm vụ lớn nhất của CEO là đảm bảo cho từng bộ phận nói riêng và toàn thể công ty nói chung có được một chiến lược rõ ràng.
Điều chỉnh cơ cấu, văn hóa công ty
Để có thể duy trì hiệu suất làm việc hiệu quả thì cơ cấu công ty cần được điều chỉnh theo sự thay đổi của chiến lược. Trường hợp chiến lược thay đổi nhưng cơ cấu giữ nguyên sẽ khiến CEO tối tăm mặt mày khi phải đi xử lí những bất cập do cơ cấu công ty và chiến lược không khớp nhau gây ra. Tuy nhiên, việc điều chỉnh cơ cấu công ty để rượt theo sự thay đổi thường xuyên của chiến lược có thể sẽ vắt kiệt sức của CEO và các nhân viên. Đây lại là một bài toán khó và tốn khá nhiều thời gian của các CEO để tìm ra giải pháp phù hợp.
Mặt khác yếu tố văn hóa – bao gồm các giá trị công ty, niềm tin và các tiêu chuẩn – là một yếu tố khác mà CEO có thể tận dụng để củng cố, phát triển chiến lược cũng như gây ảnh hưởng đến cách công ty vận hành.
Có nhiều cách để định hình văn hóa công ty. Một là CEO tự mình định ra văn hóa, tinh thần làm việc mong muốn. Sau đó phổ biến, giải thích lại cho tập thể. Hai là họ sẽ quan sát và tìm ra những cá nhân có phong cách và tinh thần làm việc tốt, phù hợp với định hướng của công ty và tuyên dương họ. Đây là cách ngầm tuyên bố những tiêu chuẩn và tinh thần làm việc mà CEO đã thông qua cho toàn thể nhân viên.
Song song đó họ cũng sẽ nhắc nhở, phê bình những cá nhân chưa làm việc tốt. Dễ dàng nhận thấy, tinh thần làm việc ảnh hưởng đến hiệu suất công việc. Do đó CEO cần kiểm soát được văn hóa làm việc ở công ty và không ngừng phát triển, điều chỉnh để phù hợp với sự thay đổi chiến lược và phát triển của công ty.
3 bước: tạo – giám sát – phát triển quy trình làm việc
Một chiến lược tốt sẽ chỉ thành công khi có phương pháp thực hiện phù hợp. Do đó, CEO bên cạnh đề ra các chiến lược còn phải xây dựng các quy trình làm việc tối ưu, đặc biệt là với các khâu quan trọng như: lên kế hoạch marketing, định giá, phát triển sản phẩm, phát triển chiến lược. Quy trình thực hiện chặt chẽ sẽ giúp công việc thuận lợi hơn đồng thời giảm tải các công việc râu ria, tiết kiệm thời gian cho các CEO.
Một quy trình cần có thời gian quan sát và thử nghiệm để đánh giá tính phù hợp, mức độ hiệu quả. Dù quá trình đánh giá này tốn khá nhiều thời gian – 1/4 tổng thời gian của các CEO – nhưng nó rất cần thiết. Khoảng thời gian này đủ để các CEO theo dõi quy trình, đưa ra đánh giá, duy trì chất lượng công việc cũng như đảm bảo tiến độ thực hiện. Việc giám sát còn giúp họ nhận ra được những điểm chưa đạt yêu cầu, rút kinh nghiệm và hoàn thiện quy trình.
Tuy nhiên, quá chú tâm vào việc giám sát có thể khiến CEO sa đà vào các chi tiết nhỏ nhặt không cần thiết và lỡ mất thời gian để thực hiện các công việc khác. Thông thường, các CEO đi lên từ vị trí COO hoặc Trưởng phòng thường bị sa đà vào việc giám sát những khâu rất chi tiết – bệnh nghề nghiệp từ các vị trí trước cũ. Họ quên mất rằng hiện tại phía dưới mình có hẳn một đội ngũ quản lý cấp cao chịu trách nhiệm giám sát và báo cáo lại kết quả cho mình.
Khi CEO giành mất công việc giám sát của đội ngũ trợ lý, quản lý của mình đồng nghĩa với việc họ đã lấy mất đi cơ hội được thể hiện kĩ năng và tư duy của nhân viên, tự mua việc và tiêu tốn thời gian của chính mình.
Khi CEO giành mất công việc giám sát của đội ngũ trợ lý, quản lý đồng nghĩa với việc họ đã lấy mất đi cơ hội thể hiện kĩ năng và tư duy của nhân viên.
Phát triển nhân sự và các mối quan hệ
Việc xây dựng một đội ngũ lãnh đạo cấp cao là nhiệm vụ vô cùng quan trọng của CEO. Thông qua nghiên cứu, chúng tôi nhận ra rằng CEO cũng cần phải tham gia vào quá trình nâng cao chất lượng của đội ngũ lãnh đạo công ty chứ không chỉ riêng phòng Nhân sự.
Những quyết định liên quan đến ban lãnh đạo cũng quan trọng đối với việc hình thành nên văn hóa công ty. Việc tuyển dụng, thăng chức hoặc sa thải là những biểu hiện ngầm thể hiện những giá trị, tính chất mà công ty và CEO theo đuổi.
- Xem thêm: Cú sốc khi… sa thải nhân viên
Các CEO nên tận dụng hết những tài năng của công ty. Để có thể làm được như vậy thì bước đầu tiên cần thực hiện chính là thắt chặt mối quan hệ giữa mọi người với nhau. Qua phỏng vấn, chúng tôi nhận được thông tin rằng các CEO bỏ 1/4 tổng thời gian của mình để tham gia các cuộc họp, sự kiện bonding.
Khi niềm tin được tạo thành thì quá trình bàn giao công việc sẽ được tự nhiên hơn, hai bên sẽ dễ hiểu được ý đối phương và giảm bớt việc phải giám sát và theo dõi tiến độ công việc thường xuyên.
Bên cạnh đó, có quan hệ tốt với mọi người sẽ nhận được sự hỗ trợ hết mình khi bạn cần cũng như cung cấp những thông tin vô cùng có giá trị cho bạn. Khoảng thời gian các CEO dùng để xây dựng mạng lưới quan hệ của mình thông qua những mối quan hệ cá nhân mang lại rất nhiều lợi ích và là một khoản đầu tư thời gian hoàn toàn xứng đáng.
