Nhà đầu tư John Doerr, một huyền thoại của Silicon Valley, từng hậu thuẫn và đóng góp cho sự thành công của những thương hiệu công nghệ lớn nhất thế giới như Google, Intuit, Amazon và nhiều tên tuổi khác.
Measure What Matters (bản tiếng Việt có tựa đề Làm điều quan trọng) là quyển sách mới của Doerr, trong đó, ông trình bày chi tiết về triết lý quản trị tập trung vào xác lập và đạt được những mục tiêu then chốt. Trong đoạn trích đã được Doanh nhân Plus biên tập này, Doerr miêu tả những phương pháp quản trị mà ông đã đưa vào vận dụng ở Google trong những ngày đầu mới thành lập.
Larry và Sergey – cùng với Marissa Mayer, Susan Wojcicki, Salar Kamangar, và khoảng 30 người khác nữa, lúc đó cùng ngồi nghe tôi nói về OKRs. Họ đứng xung quanh cái bàn để chơi bóng bàn, có người thì ngồi ưỡn bụng trên chiếc ghế lười, giống như trong ký túc xá đại học. Slide đầu tiên của tôi định nghĩa OKRs: “Một phương pháp quản lý giúp đảm bảo tập trung nỗ lực vào cùng những mục tiêu quan trọng xuyên suốt cả công ty”.
Tôi giải thích, Mục tiêu đơn giản (O) là những thứ chúng ta muốn đạt được không hơn không kém. Theo định nghĩa, mục tiêu phải có ý nghĩa, rõ ràng, theo hướng hành động được và lý tưởng nhất là tạo được cảm hứng để đạt được. Khi được thiết kế và triển khai đúng cách, các mục tiêu đó là những liều vắc xin chống lại được lối suy nghĩ nhạt nhẽo, dẫn đến những hành động cũng nhợt nhạt.
Kết quả then chốt (KRs) sẽ đánh dấu và giám sát cách chúng ta đi đến những mục tiêu đó như thế nào? KRs hữu hiệu phải thể hiện được một cách rõ ràng và có khống chế thời gian, phải có tính công kích nhưng vẫn bảo đảm tính hiện thực.
Hầu hết những KRs đều cân đo đong đếm được và xác minh được (như Marissa Mayer thường nói: “Đó không phải là một KR nếu không có con số đi kèm”). Chúng ta chỉ có thể hoặc đạt hoặc không đạt KR; không có vùng xám giao thoa giữa trắng và đen ở đây; không có chỗ cho sự hoài nghi.
Vào cuối một định kỳ giao hẹn trước, thường là hằng quý, chúng ta tuyên bố có đạt được KRs hay không đạt. Nếu một mục tiêu tồn tại một thời gian dài, kéo dài hơn một năm hoặc dài hơn, lúc đó KRs nên biến thành các mốc tiến triển công việc. Đến khi tất cả các KRs đó được hoàn thành, lúc đó mới chắc chắn mục tiêu đề ra sẽ đạt được (còn nếu không đạt, nguyên nhân nằm ở chỗ OKRs đề ra ban đầu quá tệ).
Mục tiêu tôi đề ra trong buổi thuyết trình đầu tiên tại Google là xây dựng một mô hình hành động cho công ty và được đo đếm bằng ba kết quả then chốt:
KR#1: Tôi sẽ kết thúc buổi thuyết trình đúng giờ (có giờ chính xác).
KR#2: Chúng tôi tạo ra một bộ mẫu (template) về những OKRs theo quý cho Google.
KR#3: Chúng tôi đạt được một thỏa thuận thử nghiệm OKRs trong ba tháng tại Google.
Tôi minh họa bằng cách đưa ra hai kịch bản OKRs. Đầu tiên là một đội hình bóng bầu dục hư cấu, trong đó ông huấn luyện viên sắp xếp các mục tiêu của đội bóng từ trên xuống theo sơ đồ phân nhánh từng vị trí. Kịch bản thứ hai là trường hợp có thật mà tôi có tham gia giải quyết: đó là Operation Crush, một chiến dịch nhằm phục hồi sự thống trị của Intel – phân khúc thị trường bộ chip vi xử lý.
Tôi kết thúc với một tóm tắt các mục tiêu trong hôm đó. OKRs làm nổi lên những mục tiêu chính của công ty, tạo ra những nỗ lực và phối hợp, kết nối những mục tiêu thông qua các hoạt động, đồng nhất cả công ty.
Tôi đã dừng cuộc nói chuyện đúng 90 phút như đã hứa. Bây giờ, tùy thuộc vào Google có làm hay không mà thôi.
Yếu tố siêu quyền lực #1 – Tập trung và cam kết với những ưu tiên hàng đầu
Những tổ chức có năng suất cao thường tập trung vào những mục tiêu quan trọng và hiểu rất rõ điều gì là quan trọng. OKRs buộc các nhà lãnh đạo phải đưa ra những chọn lựa khó khăn. OKRs là một công cụ giao tiếp quý giá giữa các phòng ban, nhóm và các cá nhân. Bằng cách loại bỏ những hỗn độn, OKRs sẽ làm cho doanh nghiệp nhẹ nhàng hơn trên đôi chân của mình và trở nên nhanh nhẹn cần thiết để chiến thắng.
Yếu tố siêu quyền lực #2 – Sắp xếp và kết nối công việc nhóm
Với sự minh bạch của OKRs, mục tiêu của mỗi người – từ CEO trở xuống – đều được chia sẻ công khai. Cá nhân kết nối mục tiêu của mình với kế hoạch chung của công ty, phát hiện các mối phụ thuộc chéo và phối hợp với các nhóm khác. Với sự kết nối ngang, dọc, chéo như thế, quan hệ công việc từ trên xuống sẽ rất rõ ràng và đầy ý nghĩa. Với khả năng tự quản cao tại các phòng ban, OKRs ngược từ dưới lên sẽ khuyến khích sự cam kết và sáng tạo rất mạnh ở từng cá nhân.
Theo Doerr, OKRs mang đến cho người vận dụng và tổ chức của họ bốn yếu tố siêu quyền lực: cam kết, sắp xếp, theo dõi và mở rộng.
(còn tiếp…)
Trích từ Làm điều quan trọng, bản dịch tiếng Việt của Measure What Matters, tác giả John Doerr
