Doanh nghiệp sẽ có những bước phát triển đột phá nếu nhân viên không chỉ gắn kết mà còn làm việc với sự hào hứng. Đó không chỉ là những người làm việc có hiệu quả mà còn giúp lan tỏa niềm đam mê của họ đến đồng nghiệp xung quanh, đưa tổ chức đi đến những đỉnh cao mới. Để có được những nhân viên như vậy, vai trò của người lãnh đạo có khả năng “thổi lửa” cho nhân viên là không thể thiếu.
Thế nhưng, trên thực tế, có nhiều người lãnh đạo không thể làm tốt việc này. Theo một nghiên cứu do tạp chí Harvard Business Review (HBR) phối hợp với tổ chức Economist Intelligence Unit thực hiện với nhân viên đang làm việc tại nhiều tổ chức, có chưa đến 50% cho biết họ đồng ý hay hoàn toàn đồng ý rằng các lãnh đạo của họ là người có khả năng khơi nguồn cảm hứng và giải phóng động cơ làm việc cho nhân viên.
- Xem thêm: Vì sao nhân viên “mất lửa”?
Để tìm hiểu những yếu tố tạo nên một người lãnh đạo có khả năng khơi nguồn cảm hứng cho nhân viên, Bain & Company đã thực hiện cuộc khảo sát với 200 nhân viên. Kết quả cho thấy nếu chỉ tập trung vào việc khơi nguồn cảm hứng cho nhân viên thì kết quả thu được sẽ rất hạn chế. Thay vào đó, người lãnh đạo cần sử dụng kết hợp những điểm mạnh của mình để động viên nhân viên thực hiện các sứ mệnh lớn hơn của tổ chức.
Dưới đây là một số điều rút ra từ kết quả của cuộc khảo sát nói trên, giúp người lãnh đạo vừa khơi nguồn cảm hứng cho nhân viên vừa hướng họ đến những thành quả lớn trong công việc.
Sự trung lập là đặc tính hàng đầu
Bain & Company đã hỏi người tham gia khảo sát những điều gì từ đồng nghiệp khiến họ cảm thấy hứng thú với công việc và tổng hợp thành danh sách gồm 33 đặc điểm mà người lãnh đạo có thể tham khảo để cải thiện khả năng động viên nhân viên. Có thể chia những đặc điểm này thành bốn nhóm: phát triển nội lực, kết nối với những người xung quanh, xây dựng phong thái cá nhân, lãnh đạo nhóm.
Trong đó, khả năng chịu đựng áp lực, ý thức quan tâm đến bản thân và sự lạc quan sẽ giúp người lãnh đạo phát triển nội lực. Sự sinh động, tính nhân văn và sự đồng cảm giúp họ kết nối với những người xung quanh. Sự cởi mở, hào phóng và tinh thần trách nhiệm sẽ tạo ra cho họ phong thái, hình ảnh thuyết phục. Còn tầm nhìn, sự tập trung, tính kiên trì là nền tảng để họ lãnh đạo, dẫn dắt người khác.
- Xem thêm: Trân trọng nhân viên đúng cách
Dù phát hiện ra nhiều đặc tính giúp người lãnh đạo khơi nguồn cảm hứng cho nhân viên như nói trên nhưng nghiên cứu của Bain & Company cũng chỉ ra rằng người lãnh đạo chỉ cần có một tính cách quan trọng trong số đó để nâng cao khả năng này lên gấp đôi. Đó chính là tính trung lập, sẽ giúp người lãnh đạo giữ được sự bình tĩnh trước áp lực, dễ đồng cảm và luôn lắng nghe người xung quanh.
Tương thích với năng lực cốt lõi của doanh nghiệp
Không có mẫu hình chung cho người lãnh đạo hiệu quả và có khả năng tạo niềm cảm hứng cho nhân viên. Để có được thành tựu lớn, doanh nghiệp cần người lãnh đạo có khả năng thích nghi cao với môi trường kinh doanh, chiến lược, mô hình hoạt động và văn hóa của doanh nghiệp. Và để thành công trên thương trường, doanh nghiệp cần xác định và tập trung xây dựng những năng lực cụ thể có khả năng tạo ra sự khác biệt cho mình trong cạnh tranh.
Tương tự, người lãnh đạo có khả năng khơi nguồn cảm hứng cho nhân viên phải là người có điểm mạnh tương thích với những năng lực cần thiết để doanh nghiệp tạo ra giá trị và sự khác biệt trong cạnh tranh. Chẳng hạn, một doanh nghiệp chọn chiến lược tập trung đầu tư cho hoạt động tiếp thị như một vũ khí trọng yếu trong cạnh tranh sẽ không phù hợp với người lãnh đạo có thế mạnh là quản trị chi phí.
Hành động khác biệt nếu muốn nhân viên thay đổi
Ngay cả khi doanh nghiệp đã vạch ra một ý tưởng rõ ràng về chiến lược hay văn hóa ứng xử, người lãnh đạo cũng cần phát triển những cách làm mới để khơi dậy sự hứng thú cho nhân viên, đồng thời thúc đẩy họ đạt được kết quả tốt đẹp.
Chẳng hạn, khi trở thành CEO của Alcoa năm 1987, O’Neil nhận ra rằng cần phải tập trung xây dựng văn hóa an toàn cho công ty. Để thể hiện cam kết này, O’Neil yêu cầu mọi sự cố liên quan đến an toàn phải được báo cáo cho ông trong vòng 24 giờ. Kết quả là tỷ lệ nhân viên bị tai nạn lao động của công ty giảm xuống dưới mức trung bình ở Mỹ.
Tương tự, khi quay lại làm CEO của Starbucks sau gần tám năm gián đoạn và nhận thấy rằng văn hóa chú trọng trải nghiệm của khách hàng không còn được đưa lên ưu tiên hàng đầu mà thay vào đó là sự chạy theo tăng trưởng về số lượng, Howard Schultz đã mạnh tay chuyển hướng hoạt động của công ty này. Schultz thậm chí ra quyết định đóng 7.100 cửa hàng ở Mỹ trong vòng ba giờ vào ngày 26-2-2008 để huấn luyện lại cho nhân viên về việc pha chế cà phê.
