Theo Richard E. Clark, giáo sư tâm lý học và công nghệ Đại học Nam California và Bror Saxberg, Phó chủ tịch phụ trách đào tạo của tổ chức Chan Zuckerberg Initiative, động cơ làm việc của nhân viên – tính sẵn sàng để bắt đầu thực hiện một công việc thay vì tìm cách trì hoãn hoặc luôn ở trong tình trạng bị phân tâm, và đầu tư đủ nỗ lực về tinh thần để làm việc đó – đóng góp đến 40% thành công của các dự án cần làm việc theo nhóm.
Thế nhưng hai ông cho rằng, trên thực tế các nhà quản lý lại thường không biết động viên những nhân viên bị “mất lửa” trong công việc một cách hiệu quả.
Nghiên cứu nói trên chỉ ra rằng, để khắc phục tình trạng “mất lửa” này, điều quan trọng nhất là các nhà quản lý phải tìm hiểu đâu là nguyên nhân thật sự khiến nhân viên không có động cơ làm việc và áp dụng những “chiến lược” thích hợp để “kéo” tinh thần của họ lên.
Theo hai giáo sư Clark và Saxberg, nhân viên có thể không còn hứng thú để làm việc vì những nguyên nhân sau.
Không đồng nhất về các giá trị: Tôi không quan tâm lắm về việc này
Khi một công việc nào đó không gắn liền với hoặc không đóng góp cho những điều mà nhân viên đánh giá cao, họ sẽ không muốn làm việc ấy.
Trong trường hợp này, các nhà quản lý cần phải tìm hiểu những điều mà nhân viên quan tâm và kết nối chúng với công việc mà nhân viên phải thực hiện.
Tuy nhiên, các nhà quản lý thường mắc một sai lầm khi giả định rằng động cơ làm việc của nhân viên cũng sẽ giống với động cơ làm việc của mình.
Theo các giáo sư, thường có nhiều giá trị khác nhau mà nhân viên có thể hướng đến trong công việc: sự thú vị, thể hiện hình ảnh cá nhân, tầm quan trọng và tính hữu dụng.
Khi nhân viên đề cao sự thú vị, nhà quản lý cần trò chuyện, trao đổi với nhân viên và phân tích cho họ thấy được những khía cạnh thú vị trong công việc.
Những nhân viên muốn thể hiện khả năng, hình ảnh cá nhân sẽ có xu hướng thích làm những công việc phức tạp, đòi hỏi nhiều kỹ năng hoặc áp lực cao.
Hiểu được công việc của mình có đóng góp, ý nghĩa như thế nào đối với việc hoàn thành các mục tiêu quan trọng, sứ mệnh của công ty sẽ giúp nhân viên đề cao tầm quan trọng làm việc hăng say hơn.
- Xem thêm: Hãy quan tâm key person trong nhóm, đừng đợi đến khi nhận được đơn thôi việc mới hỏi vì sao!
Tính hữu dụng là việc so sánh chi phí bỏ ra để hoàn thành (hoặc không làm) một việc nào đó với lợi ích có được khi hoàn thành việc ấy.
Nhân viên sẽ không có động cơ để thực hiện một việc mà họ cảm thấy rằng chúng chẳng mang lại nhiều lợi ích trong tương lai.
Với trường hợp này, nhà quản lý cần làm cho nhân viên hiểu rõ hơn kết quả của công việc hoặc các vấn đề, rắc rối sẽ ngăn ngừa được khi không thực hiện công việc.
Thiếu sự tự tin: Tôi nghĩ mình không làm được điều này
Khi nhân viên tin rằng mình thiếu khả năng để thực hiện một công việc, họ cũng sẽ không có động cơ để làm việc ấy. Trong trường hợp này, theo các giáo sư, các nhà quản lý cần xây dựng niềm tin và năng lực cho nhân viên bằng nhiều cách.
Chẳng hạn, chỉ ra những thành tích, nỗ lực của họ trong quá khứ khi vượt qua được những thử thách tương tự.
Hoặc cũng có thể chia sẻ với họ những câu chuyện về việc những đồng nghiệp khác đã thực hiện được những nhiệm vụ khó khăn mà họ hoàn toàn có thể làm được.
Nên xây dựng cảm giác tự tin cho nhân viên bằng cách giao việc cho họ theo mức độ khó tăng dần hoặc phân các nhiệm vụ khó khăn thành những “tiểu mục” có thể thực hiện dễ dàng hơn.
Thường thì các nhân viên thiếu tự tin sẽ nghĩ rằng để thực hiện một nhiệm vụ nào đó cần phải đầu tư rất nhiều thời gian, sức lực mà họ không kham nổi.
Các giáo sư khuyên các nhà quản lý nên giải thích với những nhân viên này rằng họ hoàn toàn có đủ năng lực để làm việc ấy nhưng có thể đã đánh giá không đúng về mức nỗ lực cần thiết cho công việc, yêu cầu họ đầu tư nhiều thời gian hơn và thể hiện sự tin tưởng rằng nếu họ chỉ cần “cố gắng một chút” thì họ sẽ thành công.
Tuy nhiên, cũng có một số nhân viên “mất lửa” trong công việc vì nguyên nhân ngược lại: Họ quá tự tin và nghĩ rằng mình có “dư khả năng” để thực hiện công việc.
Theo các giáo sư, các nhà quản lý cũng không nên thách thức về khả năng hay chuyên môn của những nhân viên này.
Thay vào đó, nên chứng minh cho họ thấy rằng họ đang đánh giá sai các yêu cầu của công việc và thuyết phục họ tiếp cận với công việc theo một cách khác, thích hợp hơn.
Cảm xúc “mong manh, dễ vỡ”: Tôi rất lo lắng về việc này
Khi có những cảm xúc tiêu cực như giận dữ, lo lắng, trầm cảm, nhân viên cũng sẽ mất động cơ làm việc. Theo hai ông Clark và Saxberg, hướng giải quyết là hãy trò chuyện, lắng nghe, tìm hiểu và cảm thông với nhân viên về những nỗi lo lắng của họ.
Khi nhân viên cảm thấy được thấu hiểu và chia sẻ, những cảm xúc tiêu cực của họ sẽ lắng dịu.
Sếp cũng có thể bày tỏ sự đồng cảm với nhân viên trước và hẹn trao đổi thêm với họ vào một buổi khác để có thời gian suy nghĩ thêm về các giải pháp. Không nên tỏ thái độ đồng tình hay bất đồng ngay lập tức trước các cảm xúc tiêu cực của nhân viên.
- Xem thêm: Hiểu nhân viên để khích lệ họ
Sự lo lắng của nhân viên thường xuất phát từ việc họ tin hay nghĩ rằng có ai đó hay một yếu tố bên ngoài nào đó đang hoặc sẽ có thể làm tổn hại đến họ.
Nhà quản lý nên khuyến nghị nhân viên một số cách mà họ có thể nỗ lực để loại bỏ các mối lo này.
Sự trầm cảm lại thường đến từ suy nghĩ từ bên trong của từng nhân viên: họ đang nghĩ rằng mình không đủ “mạnh” hay không kiểm soát được công việc của mình.
Trong trường hợp này, nhà quản lý nên chủ động giúp đỡ nhân viên thực hiện công việc của họ. Thực tế cho thấy, những nhân viên đang lo lắng hay sợ hãi thường sẽ có phản ứng khá tích cực khi nhận được sự giúp đỡ từ người khác.
Sai lầm trong nhận diện vấn đề: Tôi không hiểu chuyện gì đang xảy ra
Khi nhân viên không thể xác định được nguyên nhân khiến họ gặp khó khăn hoặc khi họ cho rằng những khó khăn của mình xuất phát từ một nguyên nhân nằm ngoài kiểm soát của mình, họ cũng sẽ không còn cảm thấy hứng thú với công việc.
Các giáo sư cho rằng, sai lầm trong nhận diện vấn đề thường xảy ra khi nhân viên “có vẻ như” đang tìm cách đưa ra lý do để không thực hiện một công việc.
Giúp nhân viên xác định rõ lý do khiến họ cảm thấy nhiệm vụ được giao là “bất khả thi” sẽ là cách giúp họ xóa đi rào cản tâm lý này.
Nếu nhân viên đưa ra một nguyên nhân ngoài tầm kiểm soát của họ (như đổ lỗi cho người khác hoặc một khiếm khuyết của bản thân họ mà không thể khắc phục được) thì hãy cùng họ đưa ra những nguyên nhân mà họ có thể kiểm soát được, như việc cần thiết phải thực thi một chiến lược mới hay cần phải thực hiện hoạch định công việc ở một mức độ bao quát hơn.
