Đỗ Minh Toàn tự thấy mình già đi sau hai năm đảm trách cương vị tổng giám đốc ACB. Bởi không chỉ có trách nhiệm giúp ACB hồi phục, ông còn phải bắt tay xây dựng hình ảnh một ACB “mới” mang đậm dấu ấn của chính thế hệ ông. Nhân dịp ACB công bố nhận diện thương hiệu mới, ông đã có cuộc trò chuyện thẳng thắn và thú vị với chúng tôi.
Đã hơn hai năm kể từ sau biến cố xảy ra với ACB, nhìn lại, ông nghĩ làm thế nào để ACB vượt qua khủng hoảng ấy?
Khi được phân công làm tổng giám đốc, việc đầu tiên của tôi là tập hợp các cán bộ quản lý cao cấp lại để nhận diện những điểm yếu, những vấn đề tồn tại, để có biện pháp và phương án xử lý cho từng vấn đề.
Chúng tôi lập ra hai đội chuyên trách, một đội có nhiệm vụ vá những lỗ hổng, còn một đội có nhiệm vụ tổ chức phát triển kinh doanh và đẩy ngân hàng lên phía trước, giống như mô hình một đội bóng đang thi đấu, vừa có tiền đạo để ghi bàn, vừa có hậu vệ để giữ sạch lưới nhà.
Nhờ vậy đến nửa cuối năm 2014, ACB đã hồi phục và đưa mình về quỹ đạo kinh doanh vốn có trước đây. Kết quả năm 2014 là điểm tích cực để ACB quay lại thị trường vào năm 2015.
Quay lại thị trường…?
Thực ra thì ACB đang thay đổi. Một dấu hiệu trực tiếp là chúng tôi thay đổi nhận diện thương hiệu. Việc thay đổi nhằm tạo ra một ACB mới với phương châm “ACB – Chỉ có bạn”, đặt khách hàng là trọng tâm trong suốt quá trình kinh doanh. Mọi nhân viên từ kênh phân phối đến hội sở đều coi khách hàng là trọng tâm để phục vụ.
Để tinh thần phục vụ thấm đến từng nhân viên, ACB xây dựng các chương trình huấn luyện liên tục từ quý IV-2014 đến các năm sau. Đây là công việc phải làm trong nhiều năm.
Quay lại thị trường có nghĩa là ACB trở lại vị thế của một ngân hàng thương mại hàng đầu với một nhân dáng mới trẻ trung, hiện đại hơn.
Ông có thể nói rõ hơn hình dung về một ACB mới?
Chúng tôi đặt ra quan điểm phải tạo dựng một ACB mới trẻ trung, hiện đại hơn, thể hiện rõ trên bốn lĩnh vực: Thứ nhất là đưa ra hệ thống nhận diện thương hiệu mới trẻ trung hơn, thân thiện hơn, nhạy bén hơn, như một thông điệp đưa đến toàn đội ngũ cần phải thay đổi để tồn tại và phát triển.
Thứ hai là nâng cấp hệ thống công nghệ, giúp cho ACB triển khai nhiều dịch vụ hơn, quản lý rủi ro tốt hơn. Công việc này đã được chuẩn bị từ năm 2010, mất rất nhiều thời gian và nguồn lực để hoàn thiện. Chúng tôi đã hoàn tất nâng cấp hệ thống ngân hàng lõi TCBS-DNA vào tháng 9-2014.
Thứ ba, ACB sẽ phát triển rất nhiều sản phẩm ngân hàng trực tuyến, bao gồm ACB-ibanking và ACB-mbanking, nhằm thu hút giới trẻ hơn quan tâm đến các dịch vụ này.
Thứ tư, ACB chú trọng nhiều hơn trong mảng hoạt động bán lẻ, trong đó tập trung vào hệ thống sản phẩm dịch vụ, cải tiến phù hợp với thế hệ trẻ và người tiêu dùng. Tương tự, ACB cũng tiến hành cải tiến các sản phẩm dịch vụ để phù hợp với doanh nghiệp vừa, nhỏ và siêu nhỏ, như cho vay tín chấp một phần và hỗ trợ với hình thức trả góp từ 3-5 năm.
Bên cạnh đó, để nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, ACB soát xét các quy trình cấp tín dụng, huy động và cung cấp dịch vụ khách hàng, nhằm tự động hóa nhiều hơn, rút ngắn quá trình đưa sản phẩm dịch vụ đến với khách hàng. Việc cải tiến được thực hiện cùng với quá trình ACB chú trọng đầu tư chiều sâu về con người và quá trình điều chỉnh chính sách tín dụng.
Nhưng trở lại với những ngày tháng đối mặt với khó khăn, quyết sách nào thực sự thách thức bản lĩnh một CEO (giám đốc điều hành)?
Chúng tôi có năm quyết sách lớn trong suốt thời gian qua. Trước hết là đóng hết toàn bộ trạng thái vàng và chấp nhận đau thương để làm lại. Thứ hai là tìm mọi cách để chuyển đổi toàn bộ dư nợ vay bằng vàng sang tiền đồng Việt Nam. Thứ ba là tập trung xử lý nợ xấu, đưa nợ xấu của ACB về còn dưới 3%. Thứ tư là xử lý cơ bản hầu hết các vấn đề lớn liên quan đến hoạt động cho vay liên ngân hàng và các khoản vay lớn tồn đọng của những năm trước. Thứ năm là nâng cấp thành công hệ thống ngân hàng lõi TCBS-DNA…
Song song đó, chúng tôi tập trung tái cấu trúc hệ thống kênh phân phối, bao gồm 346 chi nhánh và phòng giao dịch, trong đó có việc sắp xếp lại nhân sự cấp trưởng đơn vị, bổ sung cấp phó, di dời trụ sở làm việc, cũng như sắp xếp lại hệ thống phòng giao dịch trực thuộc chi nhánh để phù hợp hơn với điều kiện phát triển của thị trường.
Tất cả những quyết sách này đòi hỏi quyết tâm cao, một cái nhìn dài hạn. Nhờ có được sự ủng hộ của hội đồng quản trị, những quyết sách lớn ấy đều phát huy được sức mạnh và hiệu quả.
Việc thay các trưởng đơn vị kênh phân phối hẳn là một quyết định khó khăn của ông…
Tôi rất băn khoăn, vì đó đều là những cộng sự đã làm việc với mình nhiều năm. Đặt mình vào vị trí của họ để nghĩ tới đại cuộc, tới sứ mệnh của ACB, tôi thấy việc thay đổi là cần thiết. Khi mình không đáp ứng được đòi hỏi mới của vị trí, phải chấp nhận lùi lại phía sau để nhường chỗ cho người khác.
Việc bố trí nhân sự phải kết hợp giữa yếu tố kinh nghiệm và sự trẻ trung của thế hệ mới nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển kinh doanh trong giai đoạn sắp tới. Từng bước thí điểm việc thay đổi từ một vài vị trí, được sự đồng ý của ủy ban nhân sự, kết quả cho thấy rất khả quan. Từ đó tôi quyết tâm thực hiện thay đổi theo đúng kế hoạch đã đề ra.
Động lực nào giúp ông có được sự mạnh mẽ để vượt qua khúc quanh ngặt nghèo này?
Đó là ý chí và tình cảm gắn bó 20 năm của tôi với ACB. Tôi có niềm tin rằng so với ngân hàng khác, ACB có những giá trị nổi bật, đó là hệ thống quy trình quản lý rủi ro tốt và những con người vận hành bộ máy trung thực, cần cù.
Mười tám năm làm việc ở ACB trong nhiều vị trí và hai năm làm tổng giám đốc, ông tự đánh giá mình như thế nào?
Tôi thấy mình già và trưởng thành hơn rất nhiều. Mười tám năm làm quản lý cấp trung chẳng thấm thía gì so với hai năm làm tổng giám đốc. Là người đứng đầu sóng ngọn gió, trong hai năm qua, tôi chịu rất nhiều áp lực, từ kết quả kinh doanh, xã hội, khách hàng và từ nhân viên. Đâu đó vẫn có những nhân viên chưa thực sự hiểu hết những công việc tôi phải gánh vác, họ có phần lo lắng, trách móc, giận hờn về những chính sách thay đổi trong thời gian quá độ nhằm bảo đảm sự tồn tại của ngân hàng.
Ông có thấy mình thay đổi nhiều không?
Bản tính con người thì vẫn vậy, có khác chỉ là hình thức thể hiện ra mà thôi. Khi đứng ở vị trí cao nhất phải quyết đoán hơn vì mình là người cuối cùng, không thể chờ ai được. Vì thế, thời gian làm việc phải nhiều hơn, suy nghĩ vấn đề sâu hơn và suy nghĩ trước người khác rất nhiều, đòi hỏi mình cẩn trọng hơn, nhưng đôi lúc cũng cảm thấy cô đơn. Chỉ là cảm thấy thôi…
Một thế hệ trẻ, mới, có tri thức, đi học từ nước ngoài về đang xuất hiện ở ACB. Vai trò thực sự của họ có được phát huy?
Họ đang phát huy vai trò trong các vị trí quản lý cấp trung, cụ thể như giám đốc rủi ro vận hành, giám đốc rủi ro thị trường, giám đốc truyền thông thương hiệu, giám đốc thẻ, giám đốc ngân hàng ưu tiên, giám đốc quản trị – kế toán… đều là thế hệ U30-40, rất giỏi ngoại ngữ, tiếp cận nhanh với lối quản trị hiện đại.
Trước những vận hội mới, ông muốn thổi vào đội ngũ tinh thần nào?
Sự lạc quan, yêu công việc. ACB là một tổ chức lớn, có nhiều cơ hội cho mỗi cá nhân, làm sao hướng các bạn trẻ xây dựng nghề nghiệp của mình đồng hành với sự phát triển của ACB, để mọi người đều có cơ hội trở thành một CEO trong tương lai. Thời gian làm tổng giám đốc của một người không nên quá lâu. Tôi luôn định hướng và đào tạo ba ứng viên để tiến cử cho HĐQT khi cần thiết.
Ở thời điểm này, ai là người tạo ra linh hồn của thương hiệu ACB?
Chủ tịch HĐQT là một người trẻ, có tầm nhìn xa hơn trong việc thúc đẩy xây dựng hình ảnh thương hiệu mới cũng như các giải pháp kinh doanh. Bên cạnh đó là ban điều hành, các phó tổng giám đốc, các giám đốc khối kinh doanh và các trưởng đơn vị kênh phân phối. Họ là những người rất năng động tiếp nhận cái mới, sẵn sàng thay đổi để phù hợp. Nhờ thế mà quá trình khôi phục diễn ra nhanh hơn.
Một Trần Hùng Huy – chủ tịch có khác một Trần Hùng Huy cùng trong ban điều hành trước đây với ông?
Khi làm việc, tôi thấy anh Huy có lập trường rất kiên quyết, minh bạch, phân vai rõ ràng. Anh ấy có cái nhìn về nhân sự dài hạn, sẵn sàng chia sẻ khó khăn, sẵn sàng trao đổi. Trong ngân hàng có rất nhiều khâu, không ai có thể giỏi hết được, anh Huy có cảm nhận rất tốt về marketing, về bán lẻ…
Bức tranh kinh tế nhìn từ phía ACB thì đâu là điểm sáng để phát triển kinh doanh?
Dự kiến của ACB là thị trường bán lẻ sẽ tăng trưởng 20 – 25% trong năm 2015, mảng doanh nghiệp có thể hồi phục lại và tăng khoảng 10%. Năm 2015, ACB sẽ đẩy mạnh hệ thống ngân hàng bán lẻ thông qua các sản phẩm, cải tiến các dịch vụ trực tuyến… để thu hút khách hàng hơn nữa.
Ông sẽ hưởng một cái tết như thế nào với gia đình?
Tôi mong muốn cho gia đình mình và mọi thành viên trong gia đình ACB đều được an lành. Làm sao cho tiền lương, tiền thưởng cuối năm của anh em được tăng lên, công việc trôi chảy, rủi ro pháp lý không phát sinh, môi trường làm việc tốt hơn… đó là điều mà bản thân tổng giám đốc phải cố gắng tối đa để mọi người an tâm làm việc trong môi trường ACB.
