Đa số doanh nghiệp đều nhận thức được tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng tuyệt vời và việc khen thưởng cho những nhân viên có thành tích chăm sóc khách hàng tốt. Để gắn kết hai yếu tố này với nhau, nhiều công ty đã chọn cách thưởng cho nhân viên dựa trên điểm đánh giá chất lượng dịch vụ khách hàng mà họ nhận được qua các cuộc khảo sát sự hài lòng của khách hàng.
Theo một nghiên cứu của Aon Hewitt gần đây, hơn 90% công ty ở Mỹ đã thay đổi cơ cấu trả lương thưởng cho nhân viên theo hướng cấu phần lương có thể thay đổi chiếm tỷ trọng lớn hơn so với phần lương cố định, nhằm tăng cường sự gắn kết của nhân viên và giữ lại nhân tài.
Cách trả lương theo hiệu quả làm việc ngày càng phổ biến với những vị trí phải làm việc “đối mặt” với khách hàng vì những nhân viên tuyến trên này có thể tác động trực tiếp đến trải nghiệm của khách hàng và nhận thức của họ về nhãn hiệu.
Theo một khảo sát do Accenture-Medallia thực hiện trong năm nay, khoảng 43% công ty ở Mỹ trả một phần lương cho nhân viên tuyến trên dựa vào đánh giá, phản hồi của khách hàng về chất lượng phục vụ của họ.
Tuy nhiên, theo Beth Benjamin, Giám đốc Nghiên cứu cấp cao của Medallia, để một chương trình khuyến khích nhân viên có tác dụng thì vấn đề không đơn giản như thế.
Trong một bài báo trên tờ Wall Street Journal, tác giả Scott Adams đã kể lại trường hợp của một công ty phần mềm. Công ty này thưởng cho nhân viên 20 USD mỗi khi họ khắc phục được một lỗi phần mềm. Kết quả là số lỗi phần mềm tăng vọt, nguyên nhân là chính các kỹ sư đã “tự” tạo ra những lỗi ấy. Công ty này phải xem lại chương trình nói trên khi có một lập trình viên nhận được đến 1.700 USD tiền thưởng chỉ trong một tuần nhờ khắc phục các lỗi phần mềm.
Benjamin cho rằng các doanh nghiệp nên cân nhắc phối hợp đồng bộ các chương trình, công cụ đền bù cho nhân viên. Nếu lạm dụng một công cụ nào đó, doanh nghiệp có thể đón nhận những kết quả không mong đợi. Chẳng hạn, nếu gắn liền tiền thưởng của nhân viên tuyến trên với các chỉ số về sự hài lòng của khách hàng, có thể dẫn đến những hậu quả ngoài ý muốn, đi ngược lại mục tiêu cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng của doanh nghiệp.
Vì sao lại như vậy? Nghiên cứu của Medallia đưa ra một số giải thích. Nhân viên có thể cảm thấy chính sách trả lương theo đánh giá của khách hàng không được công bằng vì có thể bị lệch lạc bởi những yếu tố nằm ngoài kiểm soát, chẳng hạn như hệ thống công nghệ thông tin (IT) chạy chậm khiến cho khách hàng phải chờ lâu, các chính sách giao dịch, mua bán với khách hàng cứng nhắc, sản phẩm có nhiều khiếm khuyết, hay thậm chí tâm trạng của khách hàng không tốt… Khi cảm thấy rằng không thể chủ động hoàn toàn trong việc ảnh hưởng lên trải nghiệm của khách hàng, nhân viên có khuynh hướng dùng “chiêu” để thực hiện điều này, dẫn đến những hành động có tính “lừa” khách hàng.
Ở một góc độ khác, nhân viên có thể “bóp méo” hệ thống đánh giá, cho điểm của khách hàng bằng cách chi phối khách hàng. Theo kết quả của một cuộc khảo sát do Medallia Institute thực hiện với 1.000 nhân viên tuyến trên, khi lương thưởng được gắn với điểm số đánh giá của khách hàng, nhân viên có khuynh hướng “nài nỉ” khách hàng cho điểm cao, sẵn sàng bán hàng giảm giá để được khách hàng cho điểm cao…
Chính sách trả lương theo đánh giá của khách hàng còn có thể khiến cho nhân viên có tâm lý ngại rủi ro, chẳng hạn nói rằng họ không thể giúp khách hàng trong một số vấn đề khó khăn dù trên thực tế họ có thể làm được. Họ cũng có thể né tránh công việc phát sinh thêm hay những khách hàng có đòi hỏi cao.
Theo Benjamin, doanh nghiệp nên thực hiện một số điều sau đây để giảm thiểu những tác dụng tiêu cực của chính sách trả lương thưởng cho nhân viên theo đánh giá của khách hàng.
Gắn liền với hành vi thay vì kết quả
Doanh nghiệp nên thưởng cho nhân viên vì một hành vi cụ thể nào đó mà doanh nghiệp nghĩ rằng sẽ đem đến cho khách hàng trải nghiệm tốt hơn. Theo Dayton Semerjian, Tổng giám đốc của CA Technologies, một công ty phần mềm có doanh thu 4,5 tỉ USD/năm, các công ty nên khen thưởng cho nhiều loại hành vi khác nhau tùy theo thời gian.
Ban đầu, nhân viên có thể được khen thưởng khi tham gia đầy đủ các chương trình đào tạo. Kế đến, khi họ nhận diện được những khách hàng không hài lòng. Sau đó, dựa trên số vấn đề mà họ đã giải quyết được cho khách hàng…
Khuyến khích nhân viên chấp nhận rủi ro, giao các chỉ tiêu hợp lý và khả thi cho họ
Khi nhân viên cảm thấy rằng đánh giá của khách hàng có ảnh hưởng nhiều đến tiền lương thưởng của mình, họ sẽ có khuynh hướng lảng tránh những khó khăn, thách thức trong tương tác với khách hàng. Kết quả là họ sẽ không tìm những cách tốt nhất để làm hài lòng khách hàng và doanh nghiệp sẽ mất đi tính sáng tạo.
- Xem thêm: Lời khen cho nhân viên
Không ngừng động viên, khuyến khích nhân viên quan tâm đến việc học hỏi hơn là kiếm tiền
Bằng cách khen thưởng cho các hành vi cụ thể thay vì đánh giá của khách hàng, doanh nghiệp sẽ hướng nhân viên đến việc chú trọng vào chất lượng dịch vụ hơn là điểm số. Các doanh nghiệp cũng nên công nhận các nhân viên giành được điểm số đánh giá của khách hàng ngày càng cao hơn.
Để làm điều này, doanh nghiệp cần thực hiện khảo sát phản hồi của khách hàng trong một thời gian dài để thu thập một số lượng phản hồi đủ lớn, phản ảnh khách quan chất lượng dịch vụ do nhân viên cung cấp.
Qua đó, doanh nghiệp có thể khen thưởng cho những nhân viên có nhiều cải thiện theo thời gian. Khi nhân viên chú trọng đến việc học hỏi và phát triển nghề nghiệp, họ sẽ không còn nghĩ đến chuyện dùng “chiêu” để tăng điểm đánh giá của khách hàng nữa.
