“Nhân viên của tháng”, “Nhân viên kinh doanh của năm”, “Giám đốc tiếp thị giỏi nhất tập đoàn”… Đó là những loại giải thưởng vinh danh các cá nhân đạt thành tích giỏi nhất mà các doanh nghiệp thường tạo ra như một cách động viên nhân viên. Trên thực tế, những chương trình như thế có thể tạo ra những tác động gì cho toàn tổ chức vẫn còn là một câu hỏi mà không phải doanh nghiệp nào cũng có câu trả lời.
Pluralsight, một công ty phát triển phần cứng và đào tạo công nghệ thông tin, đã từng đưa ra giải thưởng “Nhân viên giỏi trong quý” (Employee of the Quarter) nhưng sau đó đã quyết định hủy bỏ chương trình này. Các nhà quản lý của Pluralsight đưa ra những giải thích sau đây.
Việc công nhận một cá nhân trước toàn thể nhân viên có thể dẫn đến tình trạng cạnh tranh không lành mạnh trong nội bộ
Mặc dù các chương trình, giải thưởng được tạo ra nhằm mục đích vinh danh, động viên những nhân viên có thành tích làm việc tốt, nhưng khi chỉ có một vài cá nhân được công nhận, toàn thể nhân viên còn lại sẽ có mặc cảm mình đang bị “bỏ lại phía sau”. Và sự ganh tỵ nảy sinh từ một số nhân viên bị bỏ lại phía sau ấy là điều khó tránh khỏi.
Có thể những nhân viên được công nhận với các giải thưởng là những người đã có nhiều nỗ lực, đóng góp hay ý tưởng sáng tạo, là những nhân tố quan trọng góp phần tạo nên thành công của tổ chức. Nhưng việc đánh giá ấy chỉ dựa trên kết quả sau cùng. Có thể còn có nhiều nhân viên, phòng ban khác cũng có những nỗ lực quan trọng không kém, góp phần một cách gián tiếp tạo ra những kết quả ấy lại không được công nhận.
- Xem thêm: Lời khen cho nhân viên
Nói cách khác, quá trình chọn lựa ứng viên cho các giải thưởng tương tự như “Nhân viên của tháng” thường mang tính chủ quan và chưa phản ánh hết đóng góp của từng thành viên trong tổ chức đối với một kết quả nào đó. Vì vậy, các nhân viên sẽ có thể quay lại cạnh tranh với nhau thay vì hợp tác với nhau để cùng hướng đến những mục tiêu chung tốt nhất cho doanh nghiệp.
Động viên chỉ một cá nhân có thể làm cho cả một tập thể “mất lửa”
Trong khi nhân viên giành được giải thưởng có thể vui mừng, tự hào và cảm thấy xứng đáng với những nỗ lực của mình khi nhận được giải thưởng thì các chương trình công nhận theo kiểu chỉ vinh danh một vài cá nhân lại có thể làm cho một số đông nhân viên cảm thấy mình là người thất bại. Nếu có 100 nhân viên cùng tham gia thực hiện một dự án mà chỉ có một nhân viên được khen thưởng thì khả năng 99 nhân viên còn lại cảm thấy không còn hứng thú để làm việc tiếp là rất cao.
Theo các chuyên gia, vấn đề nằm ở chỗ các nhà quản lý muốn việc động viên nhân viên nhằm mục đích gì. Các nhà quản lý thường sử dụng các chương trình khen thưởng một số cá nhân nhằm thúc đẩy một số hành vi nào đó trong tổ chức. Nhưng khi thực hiện chương trình, các nhà quản lý đã làm cho nhân viên không còn tự chủ nhiều trong công việc, không suy nghĩ dài hạn mà chỉ chạy theo những giải thưởng trước mắt.
Các chương trình khen thưởng cá nhân có thể tạo ra văn hóa “chạy theo giải thưởng”
Dù cho giải thưởng chỉ mang tính tinh thần hay có giá trị vật chất thì nó cũng tạo ra một tác động là nhân viên nào cũng muốn mình là người thắng giải. Khi đó, họ sẽ không tập trung nhiều cho các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp và thiếu sự hợp tác với các đồng nghiệp khác để thực hiện các mục tiêu ấy.
Các chuyên gia cho rằng, doanh nghiệp nên xây dựng một môi trường văn hóa mà ở đó nhân viên cảm thấy rằng họ được động viên nhiều nhất và chỉ thật sự thành công khi góp phần đem đến cho khách hàng nhiều giá trị hơn và làm cho doanh nghiệp tăng trưởng. Khi ấy, những yếu tố động viên từ bên ngoài như các chương trình giải thưởng sẽ trở nên không cần thiết đối với họ nữa.
Không nên áp dụng một chương trình khen thưởng nào nếu chương trình ấy chưa thật sự phù hợp
Khi thực hiện chương trình “Nhân viên giỏi trong quý”, Pluralsight bắt đầu nhận được những phản hồi tiêu cực từ nhiều nhân viên. Sau đó, các nhà lãnh đạo của công ty đã nghiên cứu những ưu điểm, nhược điểm của chương trình. Và sau khi đọc xong cuốn Punished by Rewards (tạm dịch: Trừng phạt bằng giải thưởng), các vị sếp của Pluralsight đã nhận ra rằng có nhiều lý do để họ ngưng chương trình khen thưởng nói trên hơn số lý do để tiếp tục.
Một trong những lý do này là các chương trình công nhận nhân viên như thế có khuynh hướng gây tổn thương cho nhân viên nhiều hơn là giúp đỡ, động viên họ. Pluralsight cũng chỉ ra rằng điều chỉnh hành vi của nhân viên bằng những giải thưởng vật chất chỉ có hiệu quả trong ngắn hạn, nhưng về lâu dài sẽ gây tổn hại cho toàn tổ chức. Công nhận nhân viên là một việc nên làm nhưng công nhận không đúng cách sẽ dẫn đến những tác động không tốt đối với văn hóa và tinh thần làm việc của số đông nhân viên.
Công nhận nhân viên một cách thân mật sẽ có hiệu quả hơn
Thay vì khen ngợi nhân viên có thành tích tốt trước tập thể một cách trịnh trọng và trao cho họ các giải thưởng vật chất theo các chương trình đã được xây dựng trước, Pluralsight làm điều này một cách thân mật và mang tính cá nhân cao. Theo đó, các giám đốc sẽ gặp gỡ từng nhân viên để khen ngợi và cảm ơn họ.
Cách làm này sẽ giúp nhân viên được khen ngợi tránh khỏi sự ganh tỵ từ những nhân viên khác. Nếu không biết được một cá nhân cụ thể nào là “tác giả” của một thành tích nào đó thì nên công nhận và cảm ơn cả nhóm làm việc. Khi đó, tinh thần làm việc của cả nhóm chắc chắn sẽ được cải thiện đáng kể.
