Khúc mắc giữa hai bộ phận bán hàng và tiếp thị luôn tồn tại trong doanh nghiệp. Geoffrey James – nhà báo từng đoạt được nhiều giải thưởng lớn, đồng thời là cây bút quen thuộc của tạp chí INC. – mới hoàn thành cuốn sách mang tựa đề How to say it: business to business selling (tạm dịch: Bí quyết bán hàng cho doanh nghiệp khác).
Nội dung sách có phần tập trung vào việc giải quyết khúc mắc và xung đột giữa bộ phận bán hàng và bộ phận tiếp thị. Dưới đây là một trích đoạn về nguyên nhân xảy ra bất đồng giữa hai bộ phận đó trong tác phẩm mới của ông.
Bộ phận tiếp thị nghĩ rằng mình thuộc đẳng cấp cao hơn. Các chuyên gia tiếp thị thường có bằng cấp chuyên môn cao hơn các chuyên gia bán hàng nên tự cho rằng họ thuộc đẳng cấp cao hơn. Trên thực tế, công việc bán hàng ít đòi hỏi các bằng cấp chuyên môn, mặt khác rất ít trường đào tạo tổ chức các khóa học rèn luyện về nghệ thuật bán hàng. Để khắc phục tình trạng này, doanh nghiệp nên sắp xếp để các chuyên viên tiếp thị trực tiếp làm công việc bán hàng trong ít nhất sáu tháng.
Bộ phận tiếp thị không tin bộ phận bán hàng. Các chuyên viên tiếp thị thường được rao giảng khi còn học ở các trường kinh doanh rằng nếu bộ phận tiếp thị làm tốt nhiệm vụ đã đề ra thì doanh nghiệp khỏi phải lo đến khâu bán hàng. Tuy nhiên, khi các sản phẩm và dịch vụ của các doanh nghiệp ngày càng giống nhau thì doanh nghiệp nào tạo ra được sự khác biệt thông qua hoạt động bán hàng mới bán được nhiều hàng. Vì vậy, các nhà quản trị doanh nghiệp phải khẳng định với đội ngũ chuyên viên tiếp thị rằng nhiệm vụ chính của họ là hỗ trợ đội ngũ bán hàng, chứ không phải thay thế đội ngũ này.
Bộ phận tiếp thị nghĩ rằng bán hàng chẳng có gì khó khăn. Các chuyên gia tiếp thị nghĩ rằng các hoạt động do họ thực hiện đã tạo ra quá nhiều nhu cầu và bán hàng chỉ đơn thuần là nhận đơn hàng của khách hàng. Tuy nhiên, nhiều hoạt động “tạo ra nhu cầu” thực chất không đóng góp nhiều vào mục đích này, nhất là trong môi trường kinh doanh giữa các doanh nghiệp với nhau (B2B), vì trong kênh kinh doanh này, khách hàng thường không quan tâm đến quảng cáo hay các tài liệu tiếp thị như brochure, catalogue, tờ rơi. Để xóa tan suy nghĩ nói trên của đội ngũ tiếp thị, nên yêu cầu các chuyên viên tiếp thị tham gia vào các hoạt động bán hàng thực tế để hiểu rõ những khó khăn, thách thức trong hoạt động này.
Hiệu quả của hoạt động tiếp thị khó được đo lường chính xác. Các chuyên gia tiếp thị vẫn nhận đủ lương khi họ tạo ra các cơ hội kinh doanh, hoàn tất các tài liệu tiếp thị, các báo cáo nghiên cứu thị trường… ngay cả khi những hoạt động này không đem lại một giao dịch bán hàng nào. Họ đặt ra những chỉ tiêu có thể đo lường được để đánh giá kết quả hoạt động của mình, nhưng những tiêu chí ấy thường không gắn liền với hiệu quả về mặt tài chính mà các hoạt động tiếp thị cần tạo ra cho doanh nghiệp. Để khắc phục tình trạng này, doanh nghiệp cần đặt ra các chỉ tiêu gắn liền với kết quả hoạt động kinh doanh cho các chuyên gia tiếp thị.
Bộ phận tiếp thị cho rằng mình góp phần thúc đẩy kết quả kinh doanh. Đây là một suy nghĩ khá phổ biến của các chuyên gia tiếp thị, ngay cả khi trên thực tế, hoạt động này không tạo ra tác động tích cực gì cho khâu bán hàng. Đây chính là căn bệnh “nói nhiều, làm ít” của các chuyên gia tiếp thị. Để làm sáng tỏ điều này, doanh nghiệp nên đặt bộ phận tiếp thị ở vị trí thấp hơn so với bộ phận bán hàng trong sơ đồ tổ chức.
Đội tiếp thị cho rằng công việc của mình mang tính chiến lược. Thương hiệu là biểu trưng cho sản phẩm và dịch vụ. Nếu sản phẩm và dịch vụ tốt, thì chúng sẽ góp phần làm cho thương hiệu mạnh hơn. Vì vậy, các hoạt động tiếp thị và xây dựng nhãn hiệu có thể tạo ra nhiều tác động tích cực cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nhưng cần xem lại quan niệm cho rằng các chuyên gia tiếp thị cũng là những chuyên gia quảng bá thương hiệu. Doanh nghiệp chỉ nên khen thưởng các chuyên viên tiếp thị khi những hoạt động của họ trực tiếp tạo ra sự tăng trưởng có thể đo lường được, nhất là doanh thu và lợi nhuận.
Bộ phận tiếp thị chỉ tiêu tiền. Bộ phận tiếp thị thường phải chi tiêu nhiều tiền để làm các tài liệu tiếp thị, các chương trình quảng cáo, các cuộc triển lãm…, nhưng hiệu quả thu được rất khó đong đếm. Do đó, việc đầu tư cho đội ngũ bán hàng nên được coi trọng hơn, nhất là trang bị cho họ những thẩm quyền nhất định để giải quyết các yêu cầu của khách hàng. Chỉ trên cơ sở đem lại những lợi ích thiết thực cho khách hàng, doanh nghiệp mới tạo dựng được quan hệ lâu dài với họ và mới phát triển bền vững.
Bộ phận tiếp thị cho rằng họ là những người sáng tạo và am hiểu các vấn đề kỹ thuật. Trên thực tế, do ít khi nói chuyện với khách hàng nên các chuyên gia tiếp thị khó có thể nêu được những đóng góp cải thiện các tính năng kỹ thuật của sản phẩm cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Để khắc phục tình trạng này, doanh nghiệp cần lập ra những tổ nghiên cứu đổi mới và phát triển sản phẩm mới, trong đó những người thường xuyên làm việc trực tiếp với khách hàng phải là những thành viên không thể thiếu được.
Bộ phận tiếp thị tranh cãi về chất lượng của các cơ hội bán hàng. Bộ phận tiếp thị thường cung cấp cho bộ phận bán hàng danh sách những khách hàng triển vọng hay các cơ hội bán hàng không có chất lượng rồi đổ lỗi cho các nhân viên bán hàng nếu việc bán hàng không thành công. Nhằm khắc phục tình trạng đó, doanh nghiệp cần sàng lọc, chỉ sử dụng những chuyên viên tiếp thị có khả năng tạo ra các cơ hội bán hàng có chất lượng, giúp đội ngũ bán hàng có thể dễ dàng chốt thành công các giao dịch.
