Carlos Ghosn đã khiến cả nước Nhật phải nể phục (và đưa vào trong truyện hoạt hình manga) sau cuộc giải cứu “gã khổng lồ” trong làng xe hơi Nissan và trở thành chủ đề trong các sách giảng dạy kinh tế của INSEAD – viện giảng dạy kinh tế nổi tiếng thế giới. Hiện Ghosn đang lèo lái ba công ty xe hơi ở ba quốc gia khác nhau, chiếm tổng cộng 10% thị phần xe trên thế giới và đem về doanh thu 140 tỉ USD chỉ riêng trong năm 2014.
Từ Brazil…
Mang hai dòng máu Lebanon và Pháp, Carlos Ghosn lại sinh ra tại Brazil (vào ngày 9-3-1954). Lớn lên, ông cùng gia đình chuyển về sống, học tập tại Lebanon và Pháp. Ông lấy bằng cử nhân kỹ thuật và dành 18 năm làm việc cho Michelin, công ty lốp xe lớn nhất châu Âu. Ông nhanh chóng chứng tỏ được năng lực làm việc và chiếm được lòng tin của ban lãnh đạo. Năm 1984, ông chính thức được bổ nhiệm vào vị trí quản lý của bộ phận nghiên cứu và phát triển ở Michelin.
Ít lâu sau, ông được công ty cử làm Giám đốc điều hành (COO) tại chi nhánh ở Nam Mỹ, nơi đang chịu tổn thất nặng nề trong cuộc siêu lạm phát ở Brazil.Ghosn nhanh chóng tập hợp được một đội ngũ quản lý đa quốc tịch đến từ nhiều phòng ban khác nhau.Sự đa văn hóa trong cách điều hành của nhóm này nhanh chóng đem lại thành công cho công ty.Hai năm sau, chi nhánh này bắt đầu có lợi nhuận.
Năm 1989, khả năng lãnh đạo, đặc biệt trong việc cải tổ doanh nghiệp, của Ghosn một lần nữa được thể hiện khi ông chuyển đến Bắc Mỹ.Trong thời gian này, ông giúp công ty mua lại rồi vực dậy Công ty Uniroyal Goodrich Tire từ thua lỗ.
Dù đạt được nhiều thành công với Michelin, Ghosn vẫn ý thức được rằng đây là một công ty gia đình và sự nghiệp của ông chỉ có thể thăng tiến đến như vậy. Năm 1996, Ghosn quyết định đến Renault, một công ty sản xuất xe của Pháp, theo lời mời của CEO Louis Schweitzer.
Vào thời điểm này, Renault đang thua lỗ và tình hình kinh doanh thì tụt dốc không phanh. Sau này, nhớ lại lần đầu tiên gặp Carlos Ghosn, Schweitzer kể: “Khi ấy, tôi biết Carlos Ghosn sẽ là một nhà lãnh đạo đặc biệt, có thể đưa Renault đi xa hơn bất cứ người nào khác”.
Trong một cuộc phỏng vấn với tạp chí uy tín Fortune, Carlos Ghosn không ngần ngại chỉ ra rằng Renault lúc bấy giờ đang dư thừa những lời hứa suông và triết lý lý thuyết, mất thời gian vào những cuộc họp để bàn luận những điều vô nghĩa, thậm chí bị ám ảnh bởi ý nghĩ tiêu cực rằng “bạn không thể đồng thời tăng hiệu suất mà vẫn giữ nhuệ khí của công nhân”.
Ghosn buộc phải đưa ra những biện pháp gay gắt. Ông đóng nhà máy ở Bỉ, cắt giảm 3.300 nhân công, chấm dứt hợp đồng với những nhà cung cấp quá đắt dù họ là bạn hàng lâu năm. Đôi khi ông bị chế giễu là “kẻ hủy diệt chi phí” nhưng chính sự mạnh tay này đã giúp Renault hồi sinh, trở thành một trong những công ty xe hơi có mức lợi nhuận cao nhất thế giới.
…đến Nhật Bản
Nhận ra mình đang sở hữu một nhân tài trẻ hiếm có, năm 1999, Schweitzer có một quyết định táo bạo: đầu tư 7 tỉ USD vào hãng xe hơi Nhật Bản Nissan, mua lại 44,44% cổ phần và chỉ định Ghosn đến Tokyo với cương vị CEO mới của công ty. Nhiệm vụ này đã khiến Ghosn đau đầu không kém thời điểm ông mới về Renault bởi Nissan cũng đang làm ăn thua lỗ và đứng trước khoản nợ khổng lồ 20 tỉ USD.
Một trong những trở ngại lớn nhất của Nissan chính là cấu trúc nhân sự quá cồng kềnh gây ra bởi những cam kết bất thành văn về việc làm việc trọn đời giữa công ty và nhân viên. Ghosn phá vỡ truyền thống bằng việc đóng cửa năm nhà máy, cắt giảm hơn 21.000 việc làm và dẹp bỏ mô hình keiretsu bằng cách bán cổ phần của Nissan ở 1.100 công ty thành viên. Mô hình keiretsu chính là hình thức công ty sản xuất và các công ty cung ứng nguyên vật liệu sở hữu cổ phần chồng chéo nhau, và là hệ thống kinh doanh phổ biến ở Nhật.
Chính sự “phá luật” này đã khiến Ghosn chịu rất nhiều sự chỉ trích từ các cổ đông hiện hữu vào thời gian đầu. Cuối cùng, ông chủ trương “thay máu” cho toàn bộ hệ thống kỹ thuật ở Nissan, lôi kéo về công ty nhà thiết kế công nghiệp hàng đầu Nhật Bản từ chính đối thủ lớn Isuzu và gọi các nhân sự của Renault từ Pháp về để cùng ông thực hiện kế hoạch cải tổ.
Để phù hợp với văn hóa đa quốc tịch tại Nissan, ông quyết định chọn tiếng Anh là ngôn ngữ chính để giao tiếp và làm việc tại công ty. Chính giám đốc tài chính của Nissan là Thierry Moulonguet cũng từng thừa nhận với tờ Forbes: “Nói được tiếng Anh thật sự có ích cho công ty lúc đó, không chỉ vì đó là ngôn ngữ của các vị lãnh đạo, mà nó giúp chúng ta đơn giản hóa những suy nghĩ của mình, đúc kết lại thành những vấn đề chính yếu”.
Thành công với cuộc cải tổ đầu tiên giúp Nissan giảm 20% nợ, cho ra mắt 22 dòng xe mới bắt mắt. Năm 2003, Ghosn công bố kế hoạch phát triển mới của công ty trong ba năm tiếp theo, hay còn được biết đến với cái tên Nissan 180, mục tiêu là đẩy mức tiêu thụ lên 1 triệu xe, giảm nợ về con số 0 và đạt được lợi nhuận 8%.
Năm 2005, tức là trước thời hạn đặt ra, Nissan hoàn thành hai mục tiêu ban đầu và tiến sát tới mục tiêu cuối cùng. Ghosn trở nên nổi tiếng và được tín nhiệm tại Nhật Bản. Với hình ảnh vợ chồng ông luôn sánh vai trong các chuyến đi qua lại giữa Pháp và Nhật, phụ nữ xứ Phù Tang luôn xem ông là mẫu người chồng đáng mơ ước.
Dù Ghosn biết được kế hoạch mình sẽ thay thế vị trí CEO của Renault sau khi Schweitzer về hưu, nhưng ông lại có quyết định táo bạo hơn: đảm nhận vai trò lãnh đạo cùng lúc ở Pháp với Renault và ở Nhật với Nissan. Hiện nay, ông còn là chủ tịch hãng sản xuất ôtô của Nga AvtoVaz – một thời nổi tiếng với dòng xe Lada.
Để có thể điều hành ba công ty ở ba quốc gia khác nhau, Ghosn luôn soạn trước lịch trình cho 15 tháng và phân chia thời gian cặn kẽ. Những chuyến bay trở thành thời gian ngủ vì ông biết ngay khi đến nơi, mình sẽ phải giải quyết hàng tá vấn đề.
Đặc biệt, khi ở nước nào, ông sẽ chỉ tập trung cho công ty tại nước đó mà thôi: “Nguyên tắc của tôi là khi ở Nhật, tôi sẽ điều hành Nissan; khi ở Paris, tôi sẽ chăm sóc cho Renault và khi đến Nga thì quản lý AvtoVAZ. Điều này sẽ đảm bảo tinh thần trách nhiệm và không để xảy ra bất cứ nhầm lẫn nào giữa những công ty”. Rõ ràng đây không phải con đường dễ dàng, khi là lãnh đạo của cùng lúc ba công ty lớn, bạn luôn cần nghiêm túc trong vấn đề phân bổ thời gian và sự tập trung.
Đắc nhân tâm
Mặc dù bị chỉ trích bởi những hành động mạnh tay đi ngược với truyền thống của Nhật, Ghosn luôn biết cách tạo ra một bầu không khí làm việc hết sức tốt đẹp giữa lãnh đạo và nhân viên trong công ty. Dù chính ông chỉ định tiếng Anh là ngôn ngữ chính ở Nissan, Ghosn vẫn học tiếng Nhật và tìm hiểu văn hóa, phong tục xứ mặt trời mọc, đơn giản vì ông cho rằng mình nên nói chuyện với các nhân viên trong công ty bằng tiếng mẹ đẻ của họ.
Ghosn cũng luôn tìm cách động viên và giúp đỡ nhân viên. Ông cho rằng người lãnh đạo không chỉ đơn thuần chỉ bảo nhân viên làm việc và trừng phạt nếu họ mắc phải sai lầm mà chủ yếu phải giúp đỡ nhân viên thực hiện tốt bổn phận của họ. Ông cũng tin vào lý thuyết cho rằng nhân viên thường bắt chước đồng nghiệp mình để làm việc, vì thế việc huấn luyện cẩn thận, chính xác khi áp dụng kỹ thuật hay quy trình mới là vô cùng quan trọng.
Nếu trước đây, trong mỗi cuộc họp, chỉ một ý kiến được đưa ra để đánh giá và quyết định thì nay Ghosn khuyến khích việc đưa ra nhiều lựa chọn hơn để so sánh. Ông thường yêu cầu nhân viên phải chủ động trong các cuộc tranh luận dù điều đó có thể khiến cuộc họp trở nên căng thẳng. Điều này giúp mọi người có cơ hội được lắng nghe và tham gia thống nhất ý kiến. Một khi quyết định được đưa ra, cuộc tranh luận sẽ chấm dứt và họ sẽ không mang việc công vào các cuộc nói chuyện riêng tư.
Ông cho rằng, chìa khóa thành công của mình chính là không bao giờ áp đặt ý mình cho người khác: “Luôn luôn lắng nghe. Và hãy giải thích cho mọi người rõ lý do của mỗi sự thay đổi và kết quả của sự thay đổi ấy là gì. Khi nhân viên của bạn đã thông hiểu, họ sẽ hỗ trợ bạn hết mình”.
– Tổng hợp
