“Tạo ra năng lực nội tại để khi có cơ hội ACB phải tăng tốc nhanh hơn, hiệu quả hơn” – ông Đỗ Minh Toàn nói về nhiệm vụ tập trung hiện nay của mình. “Năng lực nội tại” đó thể hiện ở con đường trưởng thành nhanh chóng của chính ông ở ACB.
Từ một nhân viên, 34 tuổi đã trở thành Phó tổng giám đốc, rồi hiện nay là người đứng đầu ban điều hành ngân hàng. Và không chỉ có mình ông. Ở ACB, đã có một thế hệ như ông đang đảm đương những trách nhiệm chủ chốt của ngân hàng. Một thế hệ mà ông cho biết, đã được chuẩn bị từ những năm 1997-1998.
Nhân kỷ niệm 20 năm thành lập ACB, ông Đỗ Minh Toàn đã có cuộc trò chuyện với chúng tôi về một trong những khả năng cạnh tranh mạnh mẽ của ngân hàng này.
Có 18 năm thâm niên ở một ngân hàng 20 tuổi, ông có bao giờ nghĩ lại, vì sao mình đã chọn và gắn bó với ACB, dù trước đó ông đã làm ở một ngân hàng nước ngoài?
Thực ra thì lựa chọn của tôi cũng bình thường như bao bạn trẻ cùng trang lứa. Ra trường, tôi chọn vào làm ở một ngân hàng nước ngoài, đó là Ngân hàng ING Hà Lan. Thời đó có “phong trào” làm cho văn phòng đại diện của nước ngoài, chủ yếu là muốn học hỏi kiến thức cũng như để cải thiện khả năng ngoại ngữ.
Đến năm 1995, nhân chỗ làm có sếp mới, tôi nghĩ đến khả năng thay đổi công việc, tính đến lựa chọn về ngân hàng trong nước làm. Lúc đó tôi nghĩ, kiến thức mình có được từ ngân hàng nước ngoài có thể ứng dụng được ở môi trường trong nước.
Môi trường kinh tế trong nước phát triển nhanh thì khả năng ngân hàng trong nước sẽ phát triển nhanh, đây là cơ hội để mình có vị trí tốt trong tương lai. Tôi thấy ACB là một ngân hàng tốt và có thể an tâm với độ bền công việc.
Vậy là tôi quyết định về ACB từ năm 1995. Rất may, tôi đã suy nghĩ đúng, đây là một môi trường tốt. Ở đây, tôi có cơ hội phát triển liên tục, cứ khoảng một năm hay một năm rưỡi là tôi thay đổi một vị trí, trở thành phó tổng giám đốc, tổng giám đốc. Nhiều anh em ở thế hệ của tôi cũng đã gặp cơ hội tương tự ở ACB.
Còn đâu là lý do ông theo học Đại học Luật khi đang làm trong ngành ngân hàng?
Năm 1989, khi tôi thi đại học cũng chính là năm đầu tiên thí sinh được thi hai trường đại học cùng một lúc. Tôi thi vào Đại học Ngân hàng TP.HCM và Đại học Kinh tế TP.HCM và giành học bổng toàn phần ở cả hai trường.
Sau khi học xong học kỳ I, phát hiện hai trường ở hai địa điểm khác nhau: một ở Thủ Đức, một ở nội thành, tôi đã chọn theo Đại học Ngân hàng ở Thủ Đức vì trường có cho ở ký túc xá.
Học ngành ngân hàng xong, tôi quay lại học tiếp Đại học Kinh tế, khoa Quản trị Ngoại thương. Đến năm 1998, tôi bắt đầu học Đại học Luật TP.HCM vì nghĩ rằng làm gì cũng phải logic. Đặc biệt, dân học Luật và dân học Toán đều có yếu tố logic. Tôi đã là dân chuyên Toán nên tôi chọn học thêm Luật.
Khi đó, anh Trần Mộng Hùng, người sáng lập ngân hàng, thường tổ chức những khóa học quản trị. Gọi là học nhưng có thể nói là để chia sẻ, chủ yếu là mọi người nói ra suy nghĩ cá nhân rằng sẽ phát triển cùng ACB như thế nào.
Một lần, tôi nhớ mình nói sẽ rời ngân hàng làm Luật sư. Tuy nhiên môi trường làm việc ở ACB khiến tôi đam mê nhất là khi tôi thấy công việc mình đang làm mang lại kết quả cho tổ chức; cộng với ứng xử của anh em, chia sẻ trách nhiệm lẫn nhau. Công việc ở ACB đã lôi cuốn tôi, khiến tôi bước qua tuổi 34 lúc nào không hay. Nhưng cũng chính sự lôi cuốn đó đã khiến tôi trưởng thành như ngày hôm nay.
Ông có nghĩ rằng câu chuyện trưởng thành của ông ở ACB cũng là một kết quả phát triển của ngân hàng 20 năm qua không? Nhiều tổ chức cũng có những kết quả tương tự, vậy đâu thực sự là khác biệt của đội ngũ ACB?
Tôi tin là nếu không có những con người ACB được đào tạo căn cơ trong những trải nghiệm thực tế 20 năm qua, thì chúng tôi khó lòng vượt qua những giai đoạn khủng hoảng như vừa rồi. Về những thành tố làm nên thành công của ACB thì tôi nghĩ có ba thành tố: Con người ACB được đào tạo kinh qua nhiều vị trí công việc từ thấp lên cao; Một hệ thống quy trình, quy phạm quản lý rủi ro hiệu quả; Và một hệ thống mạng lưới nhạy cảm với nhu cầu khách hàng nhiều hơn là chạy theo quy mô.
Ông nói đến khủng hoảng. Biến cố với ACB vào tháng 8-2012 có thể nói chưa từng có tiền lệ. Theo ông, điều gì giúp cho ngân hàng có thể vượt qua và hồi phục thực sự, nếu chỉ nhìn từ bên trong, từ chính con người ACB từ cấp cao đến cấp thấp?
Chúng tôi đã hồi phục cơ bản sau sự cố. Tuy nhiên, để hồi phục uy tín, cần đến bốn yếu tố: Thái độ ứng xử của quản lý cấp cao tạo được niềm tin; Từng con người cụ thể của chúng tôi tiếp xúc với khách hàng và thuyết phục được họ; Thông tin tài chính minh bạch và kết quả kinh doanh không bấp bênh tạo được sự an tâm; Chuẩn bị được các kịch bản ứng phó khủng hoảng.
Tôi tin là ACB có được bốn yếu tố đó.
Có vẻ ông chú trọng đến sức mạnh tổ chức của ACB. Nhưng liệu sức mạnh đó có làm hạn chế khả năng sáng tạo của cá nhân, nhất là những cá nhân gắn sát với thị trường hay không? Nhất là trong bối cảnh cạnh tranh thị trường ngày càng khốc liệt như hiện nay, nhiều lợi thế cụ thể của ACB trước đây không còn đủ mạnh…
Đúng là tùy theo tình hình thị trường thì năng lực cạnh tranh phải thay đổi. Bản thân ACB là mạng lưới tổ chức có nhiều điểm, mỗi điểm có con người đủ năng lực để liên kết chặt chẽ cả mạng lưới. Con người đó phải đáp ứng nhu cầu kinh doanh, thị trường cần gì thì phải đáp ứng, thay vì như trước đây chỉ bán những gì mình có, đồng thời phải quản lý tốt mọi rủi ro.
Trên cơ sở sức mạnh của tổ chức, chúng tôi phải tạo ra sức mạnh nội tại mới từ chính con người của mình, dấn thân hơn, hiệu quả hơn. Nhận thức được điều này, chúng tôi tập trung cho công tác đào tạo lớp cán bộ chủ chốt mới. Đây là công tác mà chúng tôi có thế mạnh, có kinh nghiệm. Vị trí của tôi hôm nay là một chứng minh cho thế mạnh ấy của ACB.
Mục tiêu cụ thể nào giúp ông đo lường được mức độ thành công của chiến lược con người mà ông đề cập?
Mục tiêu cụ thể của ACB hiện nay là lấy lại phong độ của một ngân hàng bán lẻ hàng đầu. Mức độ thành công của mục tiêu này phụ thuộc quy trình kiểm soát rủi ro, đảm bảo an toàn, bảo đảm năng suất, vào khả năng marketing, nhất là vào con người phải đa năng, không chỉ trong khả năng phục vụ khách hàng mà còn phải biết tạo ra sản phẩm phù hợp với địa phương. Dễ hình dung hơn, với những yêu cầu như vậy, tại mỗi địa phương, chúng tôi hằng năm phải phấn đấu nâng hạng của mình, cố gắng trong top 3 tại mỗi tỉnh thành.
Trong bối cảnh khó khăn của nền kinh tế, chúng tôi một lần nữa phải dựa vào chữ “phúc” của mình. Chữ phúc ấy chính là con người ACB.
Cảm ơn ông.
