Bác sĩ y khoa Trần Trọng Kiên – Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc TMG, tự nhận mình là kiểu người hướng nội, tìm hạnh phúc trong sự tĩnh lặng, song ông đã kể nhiều về cách điều hành một công ty lớn với văn hóa đa quốc gia, gần một nửa nhân sự là người nước ngoài. Điều này hoàn toàn khác biệt với các doanh nghiệp tại Việt Nam, vốn quen với việc có ít người nước ngoài và họ thường ở vị trí đứng đầu chứ không phải “dưới trướng” người Việt.
Một công ty Việt Nam đang có khoảng 800 trong tổng số 2.500 nhân sự là người nước ngoài, trong đó có rất nhiều lãnh đạo cấp cao và cấp trung đến từ 14 quốc gia ở châu Á, châu Âu và châu Mỹ. Có thể nói Tập đoàn Thiên Minh (TMG) là doanh nghiệp Việt Nam sử dụng nhiều người nước ngoài nhất hiện nay.
____
“Ngôi sao phương Bắc” là khái niệm trong quản trị kinh doanh dùng để chỉ tuyên ngôn sứ mệnh và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp mà những người chủ doanh nghiệp phải thấm nhuần sâu sắc nhất, vậy “ngôi sao phương Bắc” của ông là gì?
Phải rất trung thực, tôn trọng các sự khác biệt và có trách nhiệm, kỷ luật. Trung thực với mình và với mọi người rằng mình giỏi cái gì và không giỏi cái gì. Sợ nhất là kỳ vọng về mình cao hơn thực tế và nghĩ rằng cái gì mình cũng biết. Vậy nên, phải cố gắng để nói thẳng rằng tôi chẳng biết gì đâu, tôi học y nhưng tôi cũng chẳng giỏi y vì tôi mải kiếm tiền, mà tôi kinh doanh chẳng giỏi vì tôi học y. Tôi luôn nói với tất cả giám đốc khách sạn của tôi (đều là người Pháp, Đức và Úc) rằng tôi không bao giờ có thể làm giám đốc khách sạn vì nếu muốn làm giỏi thì phải đi lên từ người làm bếp, người dọn phòng nên tôi không đủ tiêu chuẩn.
____
Vậy ông phải giỏi về cái gì chứ?
Tôi chỉ là một người có khả năng kết nối người giỏi với nhau. Tôi quyết đoán nhanh và biết thuyết phục người giỏi về với mình. Tôi biết “gu” của mình là gì, cố gắng biết gu của người kia là gì, tôi không áp đặt người khác và cho họ cơ hội nói những gì họ nghĩ. Tôi không mong muốn và kiểm soát, nhưng nói là phải làm. Trước nhiều ý kiến phản biện, tôi cho phép mình nhận khi sai. Mình phải nhận sai và mình không phải người thắng, người sáng tạo nhất ở công ty. Chuyện hay, chuyện tốt đấy nhưng không phải của mình thì tôi không nhận. Tôi cũng có nguyên tắc là đừng ngại phản biện nhưng đã quyết thì phải làm, không bao giờ mắng nhân viên vì rất tệ cho người nào bị người đứng đầu công ty mắng trực tiếp. Nếu thấy họ làm việc chưa ổn, tôi nói với người báo cáo trực tiếp cho tôi và là cấp trên của họ.
Điều này rất quan trọng, vì tạo ra văn hóa bình đẳng trong công ty. Tôi học được từ một cuốn sách có tên là Family, Village, Tribe (tạm dịch: Gia đình, làng và bộ tộc – Mandy Johnson) nói về cách quản trị một công ty như một ngôi làng đã đưa Flight Centre từ một hãng du lịch bán lẻ nhỏ trở thành công ty bán lẻ du lịch lớn nhất thế giới với doanh thu 17 tỉ USD (năm 2014).
Bạn phải rất bình đẳng và công bằng thì mới cho phép mình giữ được nhiều người giỏi hơn. Ví dụ nhé, tuyên ngôn về năm giá trị cốt lõi của Thiên Minh “I DARE” (Cảm hứng, năng động, dám mạo hiểm, trách nhiệm và xuất sắc) là của chị Thủy (bà Đàm Bích Thủy, cựu CEO của ANZ, thành viên HĐQT của TMG) chứ không phải của tôi.
Sự chia sẻ nội bộ rất quan trọng, chia sẻ với nhau về thành công, tiền bạc, thách thức. Chia sẻ đem lại niềm tin với nhau rất cao, giúp mọi người hiểu nhau, có thể làm việc cùng nhau và chẳng có gì phải căng thẳng với nhau.
“Trung thực với mình và với mọi người rằng mình giỏi cái gì và không giỏi cái gì. Sợ nhất là kỳ vọng về mình cao hơn thực tế và nghĩ rằng cái gì mình cũng biết.”
____
Người lãnh đạo ở đỉnh cao mà lại thuộc tuýp người hướng nội, liệu có cảm thấy cô độc?
Người hướng nội hạnh phúc với sự cô đơn và tìm năng lượng trong sự yên tĩnh. Tôi cảm thấy cực kỳ an yên với cả tiếng đồng hồ chẳng nói chuyện với ai hay chạy chục kilômét, đá bóng, nghĩ ra một thứ trong đầu và sự nghĩ ra đó là rất phấn khởi. Sự “một mình” cho phép tôi tập trung. Đó cũng là triết lý quản trị. Việc của người lãnh đạo là tập trung vào cái mình có thể chứ đừng nghĩ mình có thể làm mọi thứ, nguồn lực là có hạn và chỉ có thể tập trung vào một thứ. Cần đủ tĩnh tại để phân chia phù hợp công việc và tập trung mọi người để tạo ra giá trị lâu dài chứ không phải ngắn hạn. Cần cái nhìn xa để xây lên giá trị dài hơi. Cốt cách của công ty dựng lên cần phải được truyền thông và chia sẻ giá trị đó. Cần xây dựng nhiều nhân tài với nhiều vị trí khác nhau và để thay thế khi cần. Chúng tôi luôn có chiến lược rõ ràng cho các vị trí cần thiết.
____
Một câu hỏi nhiều người thắc mắc từ lâu: Bằng cách nào ông tìm được tiền để TMG mua các khách sạn và đầu tư mạnh mẽ?
Ở thời điểm cần tiền nhất, năm 2010, tôi chỉ có 9 triệu USD nhưng cần thêm tới 36 triệu USD để mua chuỗi khách sạn Victoria (tổng giá mua 45 triệu USD). TMG đã vay IFC 12 triệu USD, vay Ngân hàng VPBank 8 triệu USD và Ngân hàng ACB 16 triệu USD. Tôi đã phải ra khỏi vị trí thành viên độc lập trong HĐQT của VPBank để vay tiền. Giá trị công ty của TMG khi đó có 35 triệu USD mà mua chuỗi Victoria với giá trị 45 triệu USD, dùng đòn bẩy tài chính (tiền đi vay) tới 75% vốn vay. Đó là số tiền quá lớn với tôi. Sau này TMG đã đi cày vất vả trong nhiều năm và bán bớt cổ phần cho IFC và David Đỗ (chủ tịch Công ty đầu tư VIG ở Úc) để trả nợ cho thương vụ này. Đến năm 2014, hầu hết các khoản nợ đã trả xong.
Nghĩ lại, thật khó tưởng tượng được điều ấy. Năm 1998, tôi còn không dám chi tiền đểở và chỉ dám đến Victoria mua cà phê ngồi uống và ngắm nó. Chưa bao giờ tôi nghĩ mình sẽ trở thành chủ tịch của nó. Trở lại câu chuyện mua Victoria, đó là những ngày cực kỳ căng thẳng. Cả một năm trời sau đó, trong bất kỳ email, cuộc họp nào tôi chỉ dùng từ “hợp nhất”, không dám nhắc đến từ “mua” hay “thâu tóm” vì sợ cảm giác của người bị mua hay thâu tóm và hiểu rằng chỉ cần Victoria không kiếm ra tiền thì người mua Victoria chắc chắn sẽ “chết”.
Những nhà quản lý khách sạn chuyên nghiệp nước ngoài đầu tiên được mời về mang lại tính chuyên nghiệp cho Victoria. Họ tập trung vào làm marketing và bán hàng, chuyển thị trường mục tiêu từ Pháp sang Úc và mở ra các thị trường mới. Trung bình mỗi năm sau đó Victoria tăng 10% doanh thu và 20% lợi nhuận. TMG đổi tên Khách sạn Xiengthong ở Luangprabang thành Victoria, phát triển thêm Victoria Núi Sam và bây giờ có chuỗi tám khách sạn bốn sao tiêu chuẩn châu Âu.
____
Hành động ông gọi là “liều lĩnh có tính toán” đó đã đưa TMG trở thành tập đoàn du lịch tư nhân lớn vào ở thời điểm này?
Cùng với mảng du lịch Inbound với mạng lưới liên doanh, liên kết, đối tác khắp châu Úc, châu Âu, Bắc Mỹ và châu Á chủ yếu thông qua thương hiệu Buffalo Tours và PEAK Vietnam, trong năm 2014 TMG đưa 120.000 khách du lịch tới Đông Nam Á, phục vụ hơn 200.000 lượt khách lưu trú tại 11 khách sạn bốn và ba sao tại Việt Nam, Lào và Campuchia, với thương hiệu Victoria, ÊEM. Chúng tôi có 15 văn phòng đại diện và điều hành tour tại 14 nước. Tập đoàn cũng có hệ thống đặt phòng khách sạn trực tuyến iViVU.com, có Hàng không Hải Âu tiên phong trong lĩnh vực bay ngắm cảnh tại Việt Nam, hơn 2.000 nhân viên làm việc toàn thời gian (nếu tính cả nhân viên bán thời gian là trên 2.500 người).
____
Có khó khăn gì khi ông là người Việt Nam, quản lý rất nhiều người nước ngoài trong môi trường quốc tế?
Con người nói chung, người Việt nói riêng cũng có định kiến nhưng tôi chẳng nghĩ đó là vấn đề và người nước ngoài chẳng khắt khe với chuyện mình là ai. Khi họ biết lịch sử và con người mình, mình biết họ và nếu mình giữ uy tín tốt, anh em biết mình không phải tham lam, “vớ vẩn” thì sẽổn.
Tỷ lệ ra – vào nhân sựở TMG hằng năm khoảng 4 – 5% trong khi tỷ lệ nhân sự biến động toàn thị trường lên đến 15 – 20%. Điều đó không phải tự nhiên mà có, chúng tôi xác định việc đào tạo và phát triển con người là yếu tố then chốt trong chiến lược nhân sự. TMG đầu tư cho đào tạo nguồn nhân lực từ 24-32 giờ/năm, trong khi các doanh nghiệp vào khoảng 6-8 giờ/năm.
“Tỷ lệ ra – vào nhân sự ở TMG hằng năm khoảng 4 – 5% trong khi tỷ lệ nhân sự biến động toàn thị trường lên đến 15 – 20%. Điều đó không phải tự nhiên mà có, chúng tôi xác định việc đào tạo và phát triển con người là yếu tố then chốt trong chiến lược nhân sự.”
____
Vậy ông làm gì để giữ “ngôi sao phương Bắc” luôn tỏa sáng trong tập đoàn?
Chiến lược và cốt cách đó phải rất rõ ràng, phải được viết ra và giữ suy nghĩ trong đầu mọi người. Đó là thách thức của tôi trong ba năm tới, giữ “ngôi sao phương Bắc” luôn tỏa sáng, tập trung cao vào giá trị cốt lõi. Đầu tiên là làm sao để hơn 2 ngàn con người giữ được cốt cách, cải tiến và cách tân, sáng tạo và đổi mới từ mỗi việc hằng ngày chứ không phải chỉ từ người quản lý, nhanh chóng thích nghi, thực thi và có kết quả rõ ràng, có kỷ luật. Hoạt động trong môi trường rộng lớn, trên nhiều châu lục, với sự biến động địa chính trị ngày càng phức tạp, TMG đang và sẽ phải chuyển qua bản chất một công ty đa quốc gia với sự chặt chẽ trong nội bộ và khả năng đa dạng hóa nhân sự, thị trường, quản trị rủi ro và dự báo chính xác thì mới giảm thiểu được rủi ro.
____
Khát vọng của ông đặt ở “ngôi làng” TMG – như cuốn sách ông yêu thích – là gì?
Tôi muốn năm 2020 TMG sẽ là công ty du lịch lớn nhất châu Á và đem 1,5 triệu khách du lịch đến châu Á mỗi năm, chuỗi khách sạn Victoria và ÊEM sẽ mở rộng ra nhiều nước theo mô hình nhượng quyền.
Nếu mọi thứ đều tốt, TMG sẽ đạt ngưỡng 500 triệu USD doanh thu vào năm 2018 và 1 tỉ USD doanh thu vào năm 2020. Chúng tôi cũng tính chuyện niêm yết cổ phiếu. Trong cơ cấu cổ đông hiện nay, tôi và VIG đều nắm 44%, IFC nắm 12% cổ phần song không có ý định biến TMG thành công ty sở hữu bởi các thành viên gia đình dù họ có thể sở hữu cổ phiếu. Phần lớn giá trị công ty sẽ nằm trong đại chúng. IPO (bán cổ phiếu lần đầu ra công chúng) khi TMG đã đạt chuẩn mực tốt về quản trị là cơ hội để có sự chia sẻ với những người đã theo mình nhiều năm và để huy động vốn giá rẻ. TMG có thể niêm yết ở Việt Nam hay Singapore. Kế hoạch thành số một châu Á là như thế.
____
Nhìn về ngành ông đang tham gia, làm sao để con gà du lịch đẻ nhiều trứng vàng hơn nữa?
Du lịch đã là một con gà đẻ trứng vàng. Tôi tin rằng nó sẽ đẻ nhiều trứng hơn nữa nếu các vấn đề về chính sách được giải quyết. Du lịch cũng là một ngành Việt Nam có lợi thế cạnh tranh so với các nước trong khu vực. Chúng ta có phong cảnh đẹp, nền văn hóa đặc sắc, lịch sử hào hùng, người dân thân thiện và khí hậu ấm áp quanh năm. Mấy năm gần đây với sự đầu tư của Chính phủ vào các cơ sở hạ tầng du lịch như sân bay, đường cao tốc, các nhà đầu tư trong nước và quốc tế vào các cơ sở lưu trú hiện đại, phong phú, tạo ra một vị thế mới cho du lịch Việt Nam trong khu vực. Nhiều hãng hàng không quốc tế và trong nước cũng tăng thêm đường bay và số chuyến bay quốc tế đến Việt Nam và nội địa trong thời gian qua.
Các hiệp định song phương và đa phương tới đây sẽ có tác động tích cực đến đầu tư, thương mại giữa các quốc gia và thúc đẩy phát triển kinh tế, do vậy sẽ tác động tích cực đến lực cầu. Các hiệp định thương mại cũng tạo điều kiện cho dòng vốn rẻ, dài hạn đầu tư vào Việt Nam làm cho hạ tầng du lịch phát triển nhiều hơn nữa. Câu hỏi mang tính thách thức đặt ra là các công ty của Việt Nam sẽ được hưởng lợi bao nhiêu nếu như chúng ta không có chiến lược tốt, nguồn nhân lực quốc tế, giá vốn rẻ và dài hạn như những người bạn mới?
____
Tức là có những lỗ hổng đang cần trám đầy trong tư duy quản trị ngành du lịch Việt Nam?
Du lịch là một ngành kinh tế và nên được đối xử như một ngành kinh tế. Vì thế, tư duy quan trọng trong quản trị du lịch Việt Nam theo tôi là: (1) Đầu tư tập trung; (2) Bảo vệ môi trường và văn hóa điểm đến; (3) Tháo gỡ các rào cản về thị thực; (4) Đầu tư phát triển nguồn nhân lực; (5) Đầu tư xây dựng một cơ quan quảng bá điểm đến chuyên nghiệp.
Nếu Chính phủ có các chính sách phù hợp như đầu tư vào nguồn nhân lực du lịch, đầu tư nguồn lực tập trung, thị thực thông thoáng, quảng bá điểm đến phù hợp và chính sách về môi trường nhất quán thì chúng ta có cơ hội trở thành một cường quốc về du lịch mang lại phồn thịnh cho rất nhiều cộng đồng địa phương.
Khó có thể so sánh nhưng tôi tin rằng với sự đầu tư đúng đắn, du lịch trực tiếp và gián tiếp có thể đóng góp tới 20% GDP của Việt Nam trong 10 năm tới (hiện nay là khoảng 11 – 13%), tạo ra khoảng 5 triệu việc làm và trở thành một ngành kinh tế mũi nhọn của cả nước vào năm 2020.
“Nếu Chính phủ có các chính sách phù hợp như đầu tư vào nguồn nhân lực du lịch, đầu tư nguồn lực tập trung, thị thực thông thoáng, quảng bá điểm đến phù hợp và chính sách về môi trường nhất quán thì chúng ta có cơ hội trở thành một cường quốc về du lịch.”
____
Thế còn trong những lĩnh vực khác, ông có những ấp ủ, dự định gì không?
Nói thật, tôi cũng ấp ủ nhiều mơ ước, đó là góp phần cải thiện ngành y tế và giáo dục nước nhà. Tôi ước các bạn cùng ngồi ở Trường Đại học Y Hà Nội của mình nay đã là bác sĩ sẽ không còn phải nhận phong bì, mơ làm những dự án chăm sóc sức khỏe và nâng cao chất lượng sống về vật chất và tinh thần cho mọi người.
____
Những điều ông kể nói trên thú vị quá, dường như ông không thất bại bao giờ?
Có chứ. Tôi thường xuyên có những thất bại dù tôi không coi đó là thất bại. Ví dụ không đạt mục tiêu một quý, một năm cũng là thất bại nhưng tôi cũng không buồn quá lâu và cuộc sống quá ngắn ngủi để anh làm một người đau khổ hay nghĩ nhiều đến quá khứ.
____
Và cuộc sống của chúng ta rồi sẽ khác?
Tôi tin cuộc sống rồi sẽ khác. Sẽ không còn nhiều người cho rằng họ có thể thành công mà không cần nhận được sự giáo dục nghiêm túc và sáng tạo. Kiểu du lịch ăn uống hùng hục, mua bán hùng hục hay nằm ệch ra trên bãi biển sẽ qua và người ta sẽ cần đến những kỷ niệm tốt đẹp hơn ở bên nhau. Sẽ có thêm những người sống xanh hơn, bớt ăn thịt chó, thịt thú rừng, giai đoạn nhiều người thích khoe tiền bạc sẽ đi qua. Sẽ có những giá trị không cầm nắm được tự thẩm thấu vào cuộc sống.
Tôi cố gắng nhỏ từng giọt cảm giác tự hào vào những hướng dẫn viên của chúng tôi và không quên cảm xúc tôi đã trải qua khi lần đầu tiên dẫn đôi vợ chồng người Bỉ đi vòng quanh Hà Nội. Thậm chí tôi cũng không ngăn nổi việc nghĩ mình là một chú kiến.
____
Cảm ơn ông về cuộc trao đổi thú vị này.
