Các nhà quản trị phải thường xuyên đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, nhưng trong khi thực hiện, chuyện tưởng bình thường này lại hay bị trễ hạn. “Tôi biết làm việc này vì quyền lợi nhân viên nhưng tiếc là không có đủ thời gian để làm dứt điểm” là câu trả lời mà một số nhà quản trị dùng để tự biện hộ khi bị thúc giục nộp báo cáo kết quả đánh giá.
Quy trình đánh giá kết quả có thể phức tạp hoặc đơn giản, nhưng nói chung phải nêu được ba phần là: (1) Đặt mục tiêu, lập kế hoạch thực hiện; (2) Truyền đạt nhiệm vụ, huấn luyện, kèm cặp nhân viên và (3) Đánh giá, đề xuất khen thưởng hoặc kỷ luật.
Trong thực tế, do hai phần đầu khó làm được kịp thời, nội dung lại thường bị thay đổi cho phù hợp với hoàn cảnh mới nên phần cuối cùng tưởng dễ và nhanh nhưng lại khó hoàn thành đúng hạn. Có rất nhiều góc nhìn và phát biểu khác nhau về vấn đề này. Xin được đơn cử một trường hợp.
Một nhà quản trị nói: “Trong ba tháng sắp tới, việc đánh giá kết quả công việc này sẽ phải xong. Tôi sẽ gặp các cán bộ cấp dưới của tôi để cùng họ phân tích các điểm mạnh, yếu và các cơ hội lẫn mối đe dọa đang nằm ở đâu để có những biện pháp thích hợp, từ đó có những mục tiêu cần thiết. Như vậy, việc đánh giá kết quả sẽ có điểm phản ánh các kết quả thực hiện các mục tiêu đã được đặt ra. Các kết quả công việc ấy phải kết nối được với các kết quả của cá nhân tôi”.
Nhà quản trị cao cấp cũng phát biểu tương tự, đôi khi họ còn nhấn mạnh thêm là kết quả công việc của họ phải mang “tính chiến lược” và cần phải hoàn thành để góp phần quan trọng vào hiện thực hóa chiến lược công ty.
Đánh giá kết quả thực hiện phải căn cứ trên cơ sở điểm số được dự tính trước, ngay từ khi xác định nội dung công việc. Nhiều công ty chọn thang điểm 5 để đánh giá, ví dụ nếu điểm 5 dành cho kết quả công việc được thực hiện vượt quá mong đợi, thì điểm 3 dành cho kết quả công việc đạt mức mong đợi. Sự khác biệt về mức độ khen thưởng giữa các bộ phận trong công ty sẽ căn cứ vào số điểm mà từng bộ phận đạt được.
Một câu hỏi mà các nhà quản trị thường phải cân nhắc là toàn đơn vị của mình cần đạt điểm mấy để phản ánh đúng nỗ lực của tất cả cán bộ, nhân viên và của chính mình.Nếu chọn điểm quá cao thì không dễ thực hiện được, còn điểm thấp thì mọi người cùng chịu thiệt thòi.
Đã có một trường hợp dự tính điểm đánh giá kết quả thực hiện công việc của một công ty như sau. Một đội ngũ bán hàng trẻ tuổi, nhiệt tình đã rất nỗ lực nên đạt kết quả bán hàng trong quý I rất tốt cả về số lượng lẫn lợi nhuận. Vị giám đốc bán hàng thầm nghĩ là mình đang gặp may, có một ngách thị trường ít cạnh tranh, nhưng thành công như vậy chắc sẽ không tồn tại lâu được.
Sau khi suy tính, anh ta đưa ra điểm trung bình cho toàn bộ phận là 4,2 chứ không phải 4,8 hay 5. Anh ta nhận định rằng đội ngũ nhân viên trẻ ấy còn cần được đào tạo thêm, vì vậy cố gắng không gây biến động về nhân sự, nhưng cần đề phòng sự cạnh tranh của các đối thủ trong thời gian tới sẽ làm cho kết quả bán hàng đi xuống và điểm số trong quý II có thể sẽ thấp hơn 4,2, điều đó cũng có nghĩa là bộ phận không hoàn thành tốt nhiệm vụ trong quý II.
Anh ta đem số điểm 4,2 thảo luận với các nhân viên bán hàng có kinh nghiệm và thuyết phục mọi người thống nhất với kết quả đánh giá ấy. Các cấp dưới sau đó sẽ tự đặt ra mục tiêu chi tiết hơn sao cho điểm trung bình cộng của các nhân viên sẽ tạo ra con số 4,2.
Con số mang tính khái niệm ban đầu là 4,2 dần được mọi người hiểu rõ và ai cũng cam kết cố gắng góp phần đạt cho được 4,2 điểm hoặc cao hơn nữa trong công việc thực tế của họ. Quả nhiên, trong quý II, các nhân viên gặp nhiều thách thức, khó khăn hơn quý trước nhưng doanh số và lợi nhuận thu được không bị suy giảm.
Câu chuyện cũng đơn giản và bình thường: Muốn có kết quả được đánh giá bằng một con số có thực thì hãy bắt đầu cũng bằng một con số và huấn luyện cho đội ngũ nhân viên cùng ra sức làm cho con số đó trở thành hiện thực.
