Đàm Minh Thụy hiện là Giám đốc Công ty Truyền thông Dolphin (Dolphin Media) – đơn vị đầu tư Ký sự Thăng Long – loạt phim tài liệu đang phát sóng trên kênh VTV1 hơn một năm qua. Ký sự Thăng Long thu hút khán giả nhờ khai phá những chủ đề lạ về Hà Nội, thậm chí có nhiều câu chuyện lần đầu tiên được công bố trên các phương tiện truyền thông. Mặc dù là lần đầu tiên lấn sân sang mảng phim tài liệu nhưng Ký sự Thăng Long được dư luận đánh giá là “một trong những hoạt động đáng xem” trong chuỗi hoạt động kỷ niệm Nghìn năm Thăng Long – Hà Nội.
Dolphin Media cũng là đơn vị đầu tư xuất bản ấn phẩm Vietnam Pathfinder phát hành miễn phí tại 500 điểm trên cả nước, phục vụ tuyên truyền văn hóa, du lịch Việt Nam đối với khách quốc tế. Doanh nghiệp này hiện đang giữ cổ phần chi phối của hai công ty khác, cũng đang hoạt động trong lĩnh vực truyền thông là Viet Event và Viet Outdoor, trong đó, Vietoutdoor là một trong những đơn vị tư nhân đầu tiên trên cả nước cung cấp dịch vụ quy hoạch quảng cáo ngoài trời.
Vốn là một nhà báo, việc Đàm Minh Thụy chuyển sang kinh doanh được xem là một bất ngờ, ngay cả với những thân hữu của ông. Ấn tượng ban đầu về người đàn ông trung niên này là kiểu cười “híp mí” và sự khiêm nhường.
—
Đang làm báo, đâu là lý do khiến ông chuyển sang làm truyền thông, nhất là thời điểm cách nay 15 năm, ngành này còn khá mới mẻ?
Nói theo cách của thanh niên bây giờ là tôi làm doanh nhân vì bị hoàn cảnh đưa đẩy. Tháng 6-1996, một người bạn làm việc cho tạp chí Heritage cho biết đối tác nước ngoài của tạp chí này chuẩn bị rời Việt Nam nên muốn tìm một đối tác mới. Suy đi tính lại thì Thời báo Kinh tế Việt Nam, nơi tôi đang làm việc, là phù hợp nhất vì hai lý do. Một là chúng tôi có ẩn bản tiếng Anh, nên có giấy phép thuê chuyên gia nước ngoài.
Bởi việc này vào thời điểm đó, đặc biệt là trong lĩnh vực báo chí, vô cùng khó khăn. Hai là tờ báo đã có sẵn đội ngũ bán quảng cáo khá chuyên nghiệp. Nể bạn, tôi báo cáo với tổng biên tập. Sếp đồng ý. Vì là người đề xuất nên khi dự án khởi động tôi được bổ nhiệm làm phó giám đốc, chịu trách nhiệm điều hành chính. Sau hai năm, dự án kết thúc. Hướng giải quyết lúc ấy là “ai về nhà nấy”, tức là quay trở lại cơ quan cũ, còn nhân sự tuyển dụng bên ngoài thì cho thôi việc theo Luật Lao động.
Lúc ấy nhân sự có gần mười người. Anh em tâm sự rằng “tan đàn xẻ nghé” cũng buồn, hỏi tôi xem có cách nào để mọi người tiếp tục làm việc với nhau. Trình bày nguyện vọng với tổng biên tập, ông nói tốt nhất là thành lập công ty trực thuộc tờ báo để tiếp tục làm công việc cũ. Ban đầu, Dolphin Media là công ty thuộc Thời báo kinh tế Việt Nam. Về sau, do đối tác hợp tác của báo không nhất trí với việc sử dụng thương hiệu của báo để thực hiện những dự án, mà chưa có sự đồng ý của họ nên phản ứng khá căng. Kết quả báo quyết định nhượng lại toàn bộ cổ phần cho tôi. Đấy, hoàn cảnh đưa đẩy bắt buộc tôi phải làm chủ Dolphin Media là như vậy.
—
Không còn được sử dụng thương hiệu của tờ báo để giao dịch có khiến ông bị hẫng hụt?
Trong thời gian mới “ra riêng”, chúng tôi nhận được hợp đồng với một công ty ôtô của Nhật Bản. Thay vì tiền mặt, khách hàng đề nghị trả công chúng tôi bằng một chiếc ôtô. Tôi nói với ông giám đốc người Nhật rằng mình không thể lấy chiếc xe. Lý do là tôi cần tiền để trả lương cho gần hai mươi nhân viên.
Còn lấy ôtô thì tôi chẳng biết làm gì với nó, tiền đổ xăng không có, bảo dưỡng định kỳ lại càng không. Tỏ ra vô cùng ngạc nhiên, ông ấy nói lần đầu tiên gặp một giám đốc doanh nghiệp dám công bố thẳng thắn về thực lực của mình. Kể từ đó đến nay, công ty ấy trở thành khách hàng thường xuyên. Tôi hiểu rắng trung thực cũng chính là một thứ tài sản của mình.
—
Những người làm báo thường quen biết rộng. Đấy cũng là một thứ vốn liếng đáng kể nếu tận dụng tốt?
Tôi thừa hưởng từ nghề báo hai thuận lợi. Một là nghề nghiệp giúp mình quen biết rộng. Chẳng hạn như khi sang Đài Truyền hình Việt Nam đề nghị hợp tác làm phim Ký sự Thăng Long, mặc dù tôi không hề quen biết ai bên đài nhưng khá nhiều người nhận ra mình từng là đồng nghiệp của họ nên mọi người hồ hởi giúp đỡ một cách vô tư. Hai là tố chất nhanh nhạy của người làm báo. Nghe ngóng nhanh. Xử lý tình huống nhanh, dẫu giải pháp mình đưa ra chưa chắc đã tối ưu. Thế nên, tôi không bao giờ ngồi yên nhìn cơ hội trôi qua. Tiện đây, tôi cũng muốn nói đến những bất lợi của một người làm báo bước sang kinh doanh.
—
Mời ông…
Đối với nhà báo, xã hội thường “kính nhi viễn chi”. Diễn nôm ra là xa thì trọng, gần thì ngại. Trong quá trình đàm phán, một bên còn cảm thấy ngại ngùng thì khó đi đến kết quả. Có lần, công ty tôi nhận hợp đồng làm phim quảng cáo cho một đơn vị trong ngành tài chính – ngân hàng, mảng tôi được giao theo dõi khi còn là phóng viên. Ai hay thì mình khen, ai dở thì mình chê. Thời gian làm báo, tôi ít khi phê phán doanh nghiệp vì hiểu và thông cảm với hoàn cảnh của họ. Buồn thay, khách hàng trên là đơn vị tôi từng viết bài phê phán, nội dung cũng nhẹ nhàng thôi nhưng họ nhận ra điều đó.
—
Nghĩa là hợp đồng đổ bể?
Không đến mức như vậy. Hợp đồng vẫn được ký kết nhưng sau đó thì chúng tôi không thể hợp tác với nhau thêm.
—
Hai năm vừa qua được xem là một giai đoạn khó khăn đối với ngành truyền thông. Còn với Dolphin thì sao?
Đúng vậy. Khách quan là do khủng hoảng kinh tế, gõ cửa từng gia đình, huống chi là doanh nghiệp. Thực tế cũng có không không ít doanh nghiệp phải đóng cửa hoặc hoạt động cầm chừng. Là một doanh nghiệp thành lập trên mười năm, có nền tảng nhất định nhưng cũng khá vất vả. Chủ quan là do những cộng sự của mình xin nghỉ để ra làm ăn riêng vì đã “đủ lông đủ cánh”. Mỗi người ra đi đều là một sự mất mát rất lớn mà mình phải chịu đựng.
—
Ông không tìm được người để chia sẻ hay không muốn chia sẻ?
Đã làm chủ, dù là chủ một doanh nghiệp nhỏ, thì cũng phải tự mình gặm nhấm cảm giác đó. Thành ra, doanh nhân trong nhiều trường hợp là những người rất cô đơn. Có lần đến nói chuyện với sinh viên Trường đại học Ngoại thương Hà Nội, có sinh viên nhận xét rằng tôi làm kinh doanh cũng được và hỏi có muốn tiếp tục hay không.
Tôi nói nếu được làm lại, tôi sẽ không làm kinh doanh, và tiếp tục làm báo. Tôi yêu nghề này không phải vì được đi đây đi đó, mà bởi được tiếp xúc với nhiều người. Ngoài ra, nghề báo không có nhiều tiền nhưng lúc nào trong túi tôi cũng có tiền. Đầu tháng có lương, cuối tuần có nhuận bút, chưa kể cộng tác với báo này báo kia.
—
Có khi nào ông cảm thấy “mót” viết?
Viết như những nhà báo chuyên nghiệp thì không. Nhưng lâu lâu đi đâu đó, thấy cái gì hay thì viết, theo kiểu đi đường kể chuyện. Tôi có lập blog, trung bình mỗi tháng cũng tự “xuất bản” được 15 đến 20 bài.
—
Trở lại với câu chuyện “chảy máu chất xám”. Tại sao ông không tìm cách giữ chân họ lại?
Giữ người là một trong những ưu tiên hàng đầu của tôi, quan trọng không kém việc tìm kiếm đối tác, cơ hội làm ăn mới. Nhưng thông thường, những người đã xác định nghỉ thì một mặt thành lập doanh nghiệp, chuẩn bị cơ sở vật chất, thậm chí kín đáo chuyển một số hợp đồng của Dolphin Media về công ty riêng, mặt khác vận động một số đồng nghiệp tách ra.
Đến nay, đã có tám công ty truyền thông hình thành từ những nhân viên cũ của tôi, nhưng chỉ có một người là trở thành đối tác của tôi. Bạn ấy rất đàng hoàng, báo trước sẽ nghỉ việc để mở công ty. Tuy nhiên, bạn ấy không rút của chúng tôi một người, cũng không mang theo một khách hàng nào. Tôi nghĩ bất luận vì lý do gì, việc để nhân viên ra đi thì người lãnh đạo cũng có một phần trách nhiệm.
Nói tiếp về khủng hoảng. Những doanh nghiệp có bề dày, không chỉ trong lĩnh vực truyền thông, có khả năng chịu đựng bền bỉ hơn nhưng lại thường mắc phải một khuyết điểm khá trầm trọng là sự thủ cựu.
Những doanh nghiệp có bề dày thường mắc phải một khuyết điểm khá trầm trọng là sự thủ cựu.
—
Bắt trúng bệnh mà không chữa được hay sao, thưa ông?
Tôi nghĩ để một doanh nghiệp tiếp tục hoạt động phụ thuộc vào người lãnh đạo. Nhưng để thay đổi nó thì không phải câu chuyện của cá nhân, mà cần quyết tâm, nỗ lực của cả tập thể. Có một câu nói nổi tiếng, rằng cách mạng, trong kinh tế thôi, không phải làm ra cái mới mà chính là phải thay đổi cái cũ không còn phù hợp.
Thời gian đầu, chúng tôi quen với việc tổ chức sự kiện, làm nhận diện thương hiệu, hoặc có giai đoạn tập trung vào mảng sáng tạo, trung bình mỗi năm cung cấp khoảng 20 – 25 ý tưởng. Tuy nhiên, hiện thời, mảng sáng tạo do các công ty nước ngoài thâu tóm. Công ty trong nước không chào được giá cao.
Không có giá cao thì không thể thuê người giỏi, mà không thuê được người giỏi thì không chào được giá cao, thành ra một cái vòng luẩn quẩn. Khi chuyển sang làm một số chương trình phát trên truyền hình, những cộng sự có thâm niên không dễ thay đổi, tiếp cận cái mới, dẫn đến tình trạng nội bộ nhiều khi có những ý kiến trái chiều.
—
Nhưng không thay đổi thì không tồn tại được?
Trong triết học có cụm từ khá phổ biến là tính thống nhất củahai mặt đối lập. Nếu trong một công ty, mọi người đều “hát” cùng một giọng thì thật nguy hiểm. Chúng tôi khuyến khích và trân trọng những người mạnh dạn “hát” giọng khác. Chính điều đó khiến người ta nhìn lại mình, xem mình là toàn hảo. Trong công ty tôi, bán hàng và sáng tạo là hai bộ phận thường xuyên phải nhìn lại mình, bằng cách tạo ra không khí ganh đua.
Cách nay không lâu, có khách hàng yêu cầu chúng tôi tổ chức một buổi tiệc kỷ niệm 30 năm ngày cưới của vợ chồng ông ấy. Khách mời đúng 30 người. Yêu cầu không khí đầm ấm, lạ nhưng không dị hợm. Vấn đề gây tranh cãi nhiều nhất là làm một phim ngắn vui vui, chiếu cho khách đến sớm xem. Có người đề xuất sử dụng hình tư liệu của gia đình, dùng kỹ thuật để dựng, dễ được khách hàng chấp thuận.
Bỗng dưng trong nhóm sáng tạo có một cộng sự phản đối, nói “làm thế thì chán chết, tương tự như quá trình trưởng thành của một doanh nghiệp, không có gì đáng xem”. Hỏi ngược lại có phương án khác tốt hơn không thì bạn ấy nói “chưa nghĩ ra, nhưng làm thế ai cũng làm được”. Trong cuộc sống, có những tình huống người ta chưa nghĩ ra cái mới nhưng đã phản đối cái cũ.
—
Những lúc căng thẳng như vậy là cơ hội để “người thuyền trưởng” thể hiện bản lĩnh?
Không phải lúc nào người lãnh đạo cũng có thể dùng quyền phủ quyết, nhất là những tình huống tranh luận về ý tưởng. Phải bình tĩnh để thấy rằng có những vấn đề người lãnh đạo không rành rẽ vì nằm ngoài chuyên môn của họ. Khi phân biệt rõ được điều đó thì nhân viên của mình rất thích. Nhiều người nói Dolphin Media làm phim này, phim kia là tôi phải đính chính ngay. Công ty truyền thông không làm ra bộ phim. Là nhà sản xuất cũng không thật đúng.
Nói chính xác thì chúng tôi là nhà đầu tư. Với Ký sự Thăng Long cũng vậy, mặc dù tôi là người nêu ý tưởng, viết đề án, thuyết trình, làm demo, thậm chí trực tiếp viết kịch bản một số tập. Khi họp, anh tổng đạo diễn, có lẽ phần nể mình là người đầu tư, phần khác vì mình viết ra đề án, nên hỏi “Ý ông thế nào?”. Tôi trả lời: “Anh đừng hỏi tôi như thế. Người làm ra bộ phim là các anh. Tôi tôn trọng sự sáng tạo của anh. Điều tôi mong muốn là các anh hãy làm phim theo đúng cảm nhận của anh và những gì anh muốn”.
Không phải lúc nào người lãnh đạo cũng có thể dùng quyền phủ quyết, nhất là những tình huống tranh luận về ý tưởng.
—
Dolphin Media tham gia sản xuất nhiều chương trình truyền hình, nhưng chủ yếu là ở lĩnh vực giải trí. Đâu là lý do khiến ông lấn sang mảng tài liệu?
Trong một buổi ngồi cà phê tán dóc với bạn bè cách nay mấy năm, một người kể câu chuyện công ty của cô ấy và đối tác Pháp trúng thầu một số hạng mục trong dự án tu sửa Nhà hát lớn Hà Nội. Để lấy đá làm phần mái của nhà hát, đối tác đưa thợ lên tận Lai Châu, dắt tới doi đất trên một con sông nhỏ. Đào xuống khoảng ba, bốn thước, moi lên thì được một loại đất sét đen nhánh.
Người Pháp yêu cầu phải tạo hình ngay bởi sau bốn tiếng, nguyên liệu này sẽ cứng như đá, chỉnh sửa rất khó khăn. Việc những người Pháp, có lẽ là thế hệ thứ ba của những người lính viễn chinh đặt chân đến Việt Nam cuối thế kỷ XIX, đầu thế kỷ XX, tìm đúng chóc mỏ đất sét quý trong khi người dân và chính quyền địa phương lại hoàn toàn không biết gì về nó khiến tôi suy nghĩ mãi.
Cũng kể từ ấy, tôi ấp ủ ý định làm một cuốn sách tập hợp những câu chuyện về Hà Nội. Những câu chuyện ấy chưa bao giờ được đưa lên các phương tiện truyền thông hoặc nếu đã được kể rồi thì chỉ ở một khía cạnh nào đó. Bằng tinh thần ấy, tôi cặm cụi sưu tầm, cộng thêm “vốn liếng” có được trong thời gian 12 năm làm báo.
Khi Hà Nội chuẩn bị kỷ niệm sự kiện 1000 năm, tôi nghe mấy người bạn bên Thành ủy Hà Nội nói “đến giờ màchưa có chương trình nào về đại lễ trên đài”. Thế là ý tưởng làm Ký sự Thăng Long thành hình. Khi những tập đầu tiên lên sóng, tôi nhận được email của một nhóm sinh viên Trường đại học Kinh tế Quốc dân.
Các bạn ấy nói thích, đề nghị cung cấp tư liệu cho một số chủ đề để làm phim và hỏi nếu được sử dụng thì có chế độ thù lao hay không. Tôi nhận ra rằng phải làm thế nào để phát huy sức mạnh của tập thể thì mới có nhiều chủ đề hay được. Hà Nội là của mọi người. Những cây thiêng Hà Nội là một trong những tập phim được triển khai từ ý tưởng của nhóm sinh viên trên.
—
Được biết, ngoài Dolphin Media, ông còn có Vietoutdoor, chuyên cung cấp dịch vụ quảng cáo ngoài trời và kiêm luôn làm quy hoạch quảng cáo ngoài trời. Như vậy là ông “vừa đá bóng, vừa thổi còi”?
Vietoutdoor ra đời vì mong muốn cung cấp dịch vụ quảng cáo trọn gói cho khách hàng, trong đó có phương tiện quảng cáo ngoài trời. Có một thực trạng là các cơ quan cấp phép quảng cáo ngoài trời thường bị động, vì không biết vị trí sẽ cấp phép có vướng quy hoạch hay ảnh hưởng đến các dự án khác trong tương lai hay không. Thế nên, đơn vị cấp phép sẽ xử lý theo hai hướng.
Một là không cho quảng cáo, hai là cấp phép dễ dàng. Cả hai hướng đều không ổn, chưa kể tình trạng doanh nghiệp này dựng biển quảng cáo che biển quảng cáo của doanh nghiệp kia, dẫn đến kiện cáo. Nếu có quy hoạch thì cả “bên xin” và “bên cho” đều thuận lợi. Để tránh tình trạng “vừa đá bóng, vừa thổi còi”, theo thỏa thuận, Vietoutdoor chỉ được địa phương dành cho một vị trí để đặt biển quảng cáo. Tôi cho rằng đó là sự công bằng thôi.
—
Hèn chi một đồng nghiệp cũ của ông ở báo Lao Động nhận xét rằng nếu Đàm Minh Thụy là thành viên ban giám khảo của bất kỳ cuộc thi nào thì cũng đều công bằng như nhau…
Có lẽ nhận xét của cậu ấy một phần xuất phát từ việc tôi không đưa người nhà vào làm việc trong công ty của mình. Nhân sự được tuyển dụng công khai, minh bạch. Nếu ai cũng đem người nhà vào công ty làm việc thì vô hình trung tước đi cơ hội của những người khác. Mặt khác, tôi nghĩ bản chất ai cũng thiện. Còn những thói xấu của nhân viên trong công ty, nếu có, thì người lãnh đạo cũng có ít nhiều phải chịu trách nhiệm.
—
Liệu có quá cứng nhắc không nếu như những người thân thuộc của ông có năng lực?
Tôi không có ý phản đối mô hình công ty gia đình. Nhật Bản có nhiều thương hiệu quốc gia là công ty gia đình. Toyota là một trường hợp. Giám đốc điều hành hãng xe hơi này là cháu nội của người sáng lập. Quan điểm của tôi là không xây dựng doanh nghiệp theo mô hình công ty gia đình. Đã xác định như vậy thì không nên “dở trăng, dở đèn”, dù gia đình với tôi là đặc biệt quan trọng.
Những thói xấu của nhân viên trong công ty, nếu có, thì người lãnh đạo cũng có ít nhiều phải chịu trách nhiệm.
—
“Đặc biệt quan trọng” nên được hiểu như thế nào?
Tôi mê tiểu thuyết Bố Già của Mario Puzo từ nhỏ. Tôi mê nhân vật Bố Già không phải vì chất giang hồ hiệp nghĩa, mà bởi tìm được sự đồng cảm với một luồng tư tưởng xuyên suốt câu chuyện. Người đàn ông Ý sẽ chẳng có giá trị gì, dù là thủ tướng, nhà hoạt động xã hội nổi tiếng, doanh nhân giàu có… nếu không có một gia đình yên ấm.
Tôi được biết ở Hà Nội có một câu lạc bộ khá đẳng cấp của gần hai chục đại gia, trong số này chỉ có vài người có gia đình yên ấm. Tôi vẫn thường nói vui với các anh ấy rằng là đàn ông thì dù có làm gì chăng nữa, là ông nọ bà kia đi chăng nữa thì cũng phải lo lắng cho vợ con mình, cho những người ruột thịt của mình trước tiên. Trong truyện ngắn Tình yêu cuộc sống của Jack London có một câu mà tôi tâm đắc: “Nếu bạn không yêu được bạn thì tôi không tin rằng bạn yêu được tôi đâu”. Thành ra, ai nói quý mình thì mình rất thích. Nhưng nếu nói quý mình ở vị trí số 2, số 3 thì tôi còn thích hơn nhiều!
—
Cảm ơn ông về cuộc trò chuyện.
