Vài năm qua, việc chuyển giao quyền lực trong các doanh nghiệp Việt Nam đã gây sự chú ý cho cả xã hội bởi mức độ khó khăn của nó. Tình trạng thiếu kinh nghiệm trong xây dựng đội ngũ lãnh đạo kế cận đang là nguy cơ hàng đầu đối với sự trường tồn của nhiều tập đoàn. Thêm vào đó, hầu hết những quy trình chuyển giao quyền lực hiệu quả trên thế giới khi áp dụng vào môi trường Việt Nam đều nhanh chóng thất bại.
Để đưa ra giải pháp cho thực trạng trên, ông Loan Văn Sơn, Chủ tịch Tổ hợp đào tạo và tư vấn triển khai TOPPION (gồm năm thương hiệu thành viên) – chuyên gia Balanced Scorecard (BSC) được chứng nhận bởi Hiệp hội BSC Hoa Kỳ, chuyên gia Executive Coaching được chứng nhận bởi ICF (Liên đoàn coaching quốc tế),… người được tiếp cận với phần lớn công nghệ quản trị tiên tiến trên thế giới, đã dành cho chúng tôi một cuộc phỏng vấn.
Được biết, gần đây ông cùng một chuyên gia khác của TOPPION là hai người Việt Nam đầu tiên được công nhận là chuyên gia coach của Marshall Goldsmith, tập đoàn chuyên coaching (kèm cặp) cho các CEO của những doanh nghiệp nằm trong top 1.000 của Fortune. Đâu là lý do khiến ông đi tiên phong trong việc tham gia mạng lưới chuyên gia cao cấp bậc nhất về công nghệ coaching này?
Trong giới quản trị, Tập đoàn Marshall Goldsmith nổi tiếng với những chương trình coach (kèm cặp) dành cho các CEO, đặc biệt là quy trình giúp người CEO tìm kiếm và phát triển thế hệ kế thừa. Mô hình coaching của mạng lưới này rất bài bản và chi tiết được đúc kết qua kinh nghiệm coaching cho các CEO hàng đầu trên thế giới thành công trong việc chuyển giao thế hệ.
Theo tôi, chương trình này đặc biệt cần thiết cho nhiều doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn hiện nay và sắp tới. Cụ thể, các doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam mới chỉ lớn mạnh trong vòng 20-30 năm trở lại đây và chưa hề có kinh nghiệm trong việc chuyển giao quyền lực, chưa kể đa số doanh nghiệp vẫn chưa đạt đến trình độ chuyên nghiệp theo tiêu chuẩn quản trị toàn cầu.
Khả năng phát triển bền vững qua nhiều thế hệ đang là thách thức rất lớn đối với các doanh nghiệp, đặc biệt là đối với các tập đoàn tư nhân. Có thể nói rằng uy tín của đa số doanh nghiệp hàng đầu hiện nay đều gắn liền với những cá nhân xuất sắc và thành công hiện tại của những tập đoàn này cũng phụ thuộc rất nhiều vào cá nhân đó.
Thời gian qua, khá nhiều tập đoàn Việt Nam đã thử bàn giao lãnh đạo nhưng đều thất bại. Điều này cho thấy rằng việc xây dựng đội ngũ kế cận là bài toán bắt buộc cho các doanh nghiệp trong vòng mười năm tới.
Ở nước ngoài, các tập đoàn thường chuẩn bị từ 10-15 năm, có khi là 15-25 năm cho việc chuyển giao. Đó cũng là lý do tại sao dịch vụ coaching cho sự nối tiếp lãnh đạo rất phổ biến ở các nước phát triển và chi phí rất cao: Trung bình mỗi năm một doanh nghiệp trả từ 50.000-70.000 USD cho một vị trí được huấn luyện.
Tại các công ty gia đình tại những quốc gia phát triển, đa số con em của chủ doanh nghiệp này được coaching từ khi ở lứa tuổi 14-15.
Trên thực tế, đã có một số doanh nghiệp Việt Nam mời các chuyên gia về chuyển giao quyền lực nổi tiếng trên thế giới đến làm việc nhưng vẫn thất bại?
Tôi cho rằng nền kinh tế và văn hóa doanh nghiệp Việt Nam có nhiều yếu tố đặc thù không thể áp dụng hoàn toàn các quy trình của phương Tây được. Coaching là quá trình làm việc đầy sáng tạo giữa chuyên gia và khách hàng nhằm thúc đẩy tư duy, tạo động lực giúp khách hàng tối đa hóa những tiềm năng cá nhân và làm việc hiệu quả, chuyên nghiệp hơn.
Kết quả của coaching là khách hàng phải phát triển lên những cấp độ cao hơn đã được xác định từ trước. Để đạt được những yêu cầu đó, chuyên gia phải rất hiểu tâm lý khách hàng của mình và môi trường xung quanh họ.
Kỹ thuật, phương pháp luận của TOPPION được đào tạo bởi các tập đoàn tư vấn nước ngoài nhưng điểm khác biệt của chúng tôi là cách tiếp cận, cách ứng dụng, cách lựa chọn thời điểm sẽ phù hợp với năng lực của đội ngũ và tầm phát triển của các doanh nghiệp Việt.
Ông có thể giải thích rõ thêm chuyên gia coaching khác với chuyên gia đào tạo, diễn giả và chuyên gia tư vấn chỗ nào?
Điểm khác biệt chính của coaching với ba hình thức trên là sự đảm bảo kết quả cam kết cho đối tượng được coaching, trong khi các phương pháp khác thì không. Điều này nghĩa là với dịch vụ coaching, chúng tôi chỉ nhận thù lao của khách hàng khi đã giúp họ đạt được những mục tiêu cụ thể được xây dựng từ ban đầu.
Ông có thể chia sẻ thêm về những khách hàng Việt Nam đầu tiên sử dụng dịch vụ coaching để chuyển giao quyền lực?Ông dự đoán thế nào về tương lai của dịch vụ này?
Hiện nay chúng tôi đang có bốn khách hàng, tất cả đều là doanh nghiệp quy mô lớn. Mục tiêu của TOPPION là sẽ có 10-15 khách hàng sử dụng dịch vụ này trong hai năm tới. Thực ra, nhu cầu của thị trường về thế hệ lãnh đạo kế cận rất lớn nhưng dịch vụ huấn luyện theo quy trình Marshall Goldsmith không thể làm đại trà.
Người làm công việc coaching phải rất am hiểu về kỹ thuật coaching, quản trị hiện đại, có kinh nghiệm tư vấn nhiều doanh nghiệp và đặc biệt hiểu rõ văn hóa, tâm lý người Việt Nam.
TOPPION hiện có ba chuyên gia được đào tạo bài bản theo tiêu chuẩn toàn cầu: Bản thân tôi đảm nhiệm coaching cho CEO và những người đang được chọn làm CEO kế vị, một chuyên gia khác đảm nhiệm huấn luyện người được chọn để làm quản lý cấp trung, chuyên gia còn lại đảm nhiệm huấn luyện cho những đối tượng kế vịở độ tuổi từ 12 đến 18.
Nói theo cách nào đó việc chuyển giao quyền lực giống như một cuộc đua tiếp sức. Chúng tôi phải huấn luyện làm sao để người tiếp nhận bắt kịp nhịp rồi tăng tốc. Nhiệm vụ của người lãnh đạo là bắt đầu chậm lại ngay sau khi người kế nhiệm bắt được vật chuyển giao và tăng tốc.
Cổ đông đóng vai trò khán giả, họ quan sát việc chuyển giao này rất tỉ mỉ và sẽ quyết định giá cổ phiếu đi lên hay đi xuống. Những nhân viên giỏi theo dõi quá trình trên cũng sẽ tự trả lời được rằng người kế nhiệm có xứng đáng để họ đi theo hay không.
Trong quá trình huấn luyện, thách thức mà ông thường gặp phải ở các CEO đương nhiệm và người mà họ chọn làm người kế nghiệp là gì?
Tại Việt Nam, nhiều CEO đương nhiệm chưa đánh giá đúng tầm quan trọng của việc huấn luyện người kế nghiệp. Ở nước ngoài, đa số các CEO có kế hoạch đào tạo người kế nghiệp khi vừa lên tới đỉnh cao quyền lực, mặt khác bản thân họ cũng dành nhiều thời gian cho việc huấn luyện người trẻ.
Nếu muốn con hơn cha, một người lãnh đạo phải chuẩn bị sẵn sàng cho quá trình chuyển tiếp kéo dài ít nhất từ 10-20 năm. Hành động cuối cùng để chứng tỏ người đứng đầu một doanh nghiệp có vĩ đại hay không thể hiện qua việc chuyển giao cho thế hệ kế thừa có thành công hay không.
Theo tôi, người lãnh đạo hãy xem mình như một chuyên gia coach và học kỹ năng coaching chuyên nghiệp trước khi bắt tay vào phát triển người kế thừa. Nếu doanh nhân thuê một chuyên gia coach bên ngoài thì phải đảm bảo là mình cũng tham gia vào quá trình đó một cách đều đặn.
Với thế hệ kế nghiệp ở Việt Nam, theo tôi họ có nền tảng kiến thức chuyên môn – quản trị, khả năng tiếp cận cái mới tốt hơn và sáng tạo hơn thế hệ trước. Tuy nhiên khả năng chịu đựng cùng vốn sống của họ thường kém hơn cha anh khi ở cùng lứa tuổi.
Để khắc phục nhược điểm này, chúng tôi phải giúp người tiếp nhận quyền lực học được những bài học từ trải nghiệm của người khác, biết dùng kiến thức và công cụ hiện đại để bù đắp cho một số kinh nghiệm mà họ không thể có.
Cuối cùng, việc chuyển giao quyền lực không phải là vấn đề của người chuyển mà là vấn đề của người nhận và các bên sẽ làm việc với người nhận.
Xin cảm ơn ông!
