5 Bí quyết doanh nghiệp sống sót qua suy thoái

Do Covid, nhiều doanh nghiệp phải đóng cửa, không ít công ty phải thu hẹp quy mô, sa thải nhân viên, cắt giảm chi phí… Nếu áp dụng nhuần nhuyễn các nhóm bài học có trong 11 bài viết do Harvard Business Review chọn lọc, tổng hợp, các doanh nghiệp sẽ đối phó suy thoái dễ dàng hơn, thậm chí biến nguy thành cơ.

Người xưa tin rằng, gặp đại nạn không chết thì trường thọ. Điều này dường như cũng đúng với giới doanh nghiệp, nếu họ nắm vững và vận dụng các bí quyết sống sót qua suy thoái và phát triển mạnh hơn.

Xưa người ta ít khi chia sẻ bí quyết nhà nghề mà giữ làm của riêng để tạo lợi thế cạnh tranh. Nay, Harvard Business Review công bố những bí quyết ấy trong cẩm nang “Quản lý trong bối cảnh suy thoái” do ứng dụng nghe sách nói Voiz FM phối hợp với Alpha Books phát hành dưới định dạng sách nói lần đầu tiên ra mắt tại thị trường Việt Nam.

Trong bối cảnh sản xuất, kinh doanh gặp vô số khó khăn do đại dịch toàn cầu COVID-19 gây ra như hiện nay, hay do khủng hoảng tài chính toàn cầu giai đoạn 2008-2009, nhiều doanh nghiệp phải đóng cửa, không ít công ty phải thu hẹp quy mô, sa thải nhân viên, cắt giảm chi phí… Nếu áp dụng nhuần nhuyễn các nhóm bài học có trong 11 bài viết do Harvard Business Review chọn lọc, tổng hợp, các doanh nghiệp sẽ đối phó suy thoái dễ dàng hơn, thậm chí biến nguy thành cơ.

Nhóm bài học thứ nhất: Nắm bắt lợi thế trong suy thoái và phục hồi từ nghịch cảnh. Theo nghiên cứu của Công ty tư vấn Boston, những công ty phản ứng sớm với suy thoái, như thực hiện các biện pháp thắt lưng buộc bụng…, thường sẽ có xu hướng phản ứng thái quá trong giai đoạn về sau, như cắt giảm chi tiêu trên mức cần thiết. Việc này dẫn đến một giai đoạn phục hồi tốn kém khi nền kinh tế trở lại bình thường. Vì thế, khi suy thoái xảy ra, đầu tiên, hãy ổn định doanh nghiệp, bảo vệ nó khỏi nguy cơ sụt giảm và đảm bảo tính thanh khoản cần thiết để vượt qua khủng hoảng. Sau đó, xác định cách tận dụng suy thoái trong dài hạn, một phần bằng cách khai thác sai lầm của các đối thủ kém hiểu biết hơn. Để có được lợi thế dài hạn, doanh nghiệp có thể đầu tư cho tương lai, theo đuổi mua bán và sáp nhập (M&A) mang tính cơ hội và chuyển đổi, và cân nhắc lại mô hình kinh doanh. Ví dụ, khi bước vào giai đoạn suy thoái 2001-2003, Apple vẫn tăng chi phí nghiên cứu và phát triển (R&D), rồi trình làng sản phẩm, dịch vụ mới (iTunes, iPod Mini, iPhone Photo), mở ra thời kỳ tăng trưởng nhanh chóng cho công ty. Hay như trong cuộc suy thoái của Mỹ đầu những năm 90 của thế kỷ trước, IBM liên tục thua lỗ trong bối cảnh kinh tế tăng trưởng “rùa bò”, cạnh tranh gia tăng. Cuối cùng, IBM quyết định chuyển từ sản xuất phần cứng (máy tính lớn) sang cung cấp giải pháp, dịch vụ (công nghệ thông tin) và thành công rực rỡ.

Nhóm bài học thứ hai: Thực hiện đúng cải tổ, tái tạo doanh nghiệp trước khi quá muộn. Hầu hết các cuộc cải tổ thất bại trong việc thực hiện lời hứa ban đầu, lý do lớn nhất là chỉ có vài tổ chức tuân thủ quy trình nghiêm ngặt. Vì thế, doanh nghiệp, đặc biệt là các công ty lớn, nên thực hiện theo quy trình 5 bước. Đó là: xây dựng một báo cáo lỗ-lãi; làm rõ các điểm yếu và điểm mạnh hiện tại; xem xét nhiều phương án cho tổ chức mới; hoàn chỉnh hệ thống; và ra mắt, học hỏi và sửa đổi trong quá trình. Các công ty hiệu suất cao cân nhắc những chiến lược của mình và tái tạo mô hình hoạt động trước khi đình trệ xảy ra làm suy yếu. Họ thực hiện ba điều khác biệt so với các công ty cùng ngành kém thành công hơn. Đó là: tập trung vào các cạnh biên (chú ý các cạnh biên của công ty và thị trường, để tránh tầm nhìn ngắn do thành công kéo dài gây ra); thay đổi nhóm lãnh đạo (thay đổi thành phần nhóm cấp cao sớm hơn và triệt để hơn so với các đối thủ cạnh tranh); và duy trì nhân tài thặng dư (khi các công ty khác đang cắt giảm nhân viên để bớt chi phí thì mình làm ngược lại – bồi dưỡng khả năng phát triển doanh nghiệp mới cho những nhân tài quan trọng).

Nhóm bài học thứ ba: Lãnh đạo trong khủng hoảng kéo dài và trở thành sếp tốt trong nền kinh tế xấu. Việc lãnh đạo sẽ đòi hỏi những kỹ năng mới phù hợp với một môi trường cấp bách, rủi ro cao và không chắc chắn. Vì thế, nên thực hiện đồng bộ 3 giải pháp. Đó là: nuôi dưỡng khả năng thích ứng (giúp mọi người xây dựng các phương pháp tiếp theo giúp tổ chức phát triển mạnh mẽ trong một thế giới mới); giữ trạng thái mất cân bằng (giữ mọi người ở trạng thái tạo ra đủ khó chịu để dẫn đến thay đổi nhưng không đến mức họ gây chiến, bỏ chạy hay “đóng băng”); và tạo ra khả năng lãnh đạo (cho mọi người ở toàn bộ các cấp của tổ chức cơ hội dẫn dắt những thử nghiệm giúp tổ chức thích ứng với các thời điểm thay đổi). Một ví dụ về lãnh đạo thích ứng trong thực tế là một phó chủ tịch cấp cao của Best Buy đã giúp công ty thích nghi với thực tế là phụ nữ ngày càng đưa ra nhiều quyết định mua thiết bị điện tử tiêu dùng. Những người sếp làm tăng khả năng dự đoán, hiểu biết, kiểm soát và lòng trắc ẩn cho nhân viên sẽ khiến họ hoàn thành nhiều công việc nhất trong lúc lo lắng và có được được lòng trung thành sâu sắc của họ. Một nhà quản lý làm được cả bốn điều trên sẽ được coi là “có quý nhân phù trợ”, tức là có sự yểm trợ của mọi người.

Nhóm bài học thứ tư: Cách bảo vệ việc làm trong thời kỳ suy thoái và chiến thuật đắc nhân tâm trong sa thải. May mắn thay, sa thải không phải là cách duy nhất để cắt giảm chi phí lao động. Doanh nghiệp có thể xem xét việc giảm giờ làm, cho nghỉ phép và trả lương theo hiệu suất. Khi Đại suy thoái xảy ra năm 2008, Honeywell cho nhân viên nghỉ 1-5 tuần, cho phép nghỉ không lương hoặc với một phần lương, tùy theo các quy định lao động tại địa phương, giúp giữ lại được khoảng 20.000 việc làm. Một số công ty đã phát triển các chiến lược thay đổi nhân sự ít dùng đến việc sa thải nhân viên vì sa thải người lao động sẽ mất thời gian đầu tư vào việc đào tạo cũng như mạng lưới quan hệ và kiến thức của họ về cách hoàn thành công việc. Đáng kể hơn là các hiệu ứng gây ảnh hưởng xấu đến những người ở lại. Trường hợp vạn bất đắc dĩ phải sa thải, doanh nghiệp phải đảm bảo rằng, quy trình mang lại cảm giác công bằng. Khi không thể tránh việc tái cấu trúc, phải thông báo càng sớm càng tốt và thực hiện theo những thủ tục đã được thương lượng với các đại diện nhân viên. Những thay đổi tiếp theo ở cấp độ cá nhân phải được hỗ trợ miễn là cần thiết để đảm bảo các nhân viên được tái phân loại tìm ra giải pháp thỏa đáng về mức sống, sự ổn định, cuộc sống gia đình và lòng tự trọng.

Harvard Business Review không chỉ cung cấp kế hoạch dự phòng đối phó rủi ro khi suy thoái cho các nhà quản lý, các cấp lãnh đạo mà còn đem đến những kinh nghiệm, bài học hữu ích cho các cá nhân, các tầng lớp nhân viên.