Nhà đầu tư John Doerr, một huyền thoại của Silicon Valley, từng hậu thuẫn và đóng góp cho sự thành công của những thương hiệu công nghệ lớn nhất thế giới như Google, Intuit, Amazon và nhiều tên tuổi khác.
Measure What Matters (bản tiếng Việt có tựa đề Làm điều quan trọng) là quyển sách mới của Doerr, trong đó, ông trình bày chi tiết về triết lý quản trị tập trung vào xác lập và đạt được những mục tiêu then chốt. Trong đoạn trích đã được Doanh nhân Plus biên tập này, Doerr miêu tả những phương pháp quản trị mà ông đã đưa vào vận dụng ở Google trong những ngày đầu mới thành lập.
Vào một ngày mùa thu năm 1999, tôi đến một tòa nhà hai tầng hình chữ L giữa trung tâm Silicon Valley. Đó là tổng hành dinh của công ty trẻ Google, tôi đến thăm họ với một món quà.
Hai tháng trước, Google đã thuê tòa nhà này, mở rộng từ một căn phòng trên lầu của một tiệm bán kem tại thành phố Palo Alto. Trước đó, tôi đã đặt một ván cược lớn nhất kể từ 19 năm trở lại đây như một nhà đầu tư mạo hiểm với số tiền 11,8 triệu đôla để có 12% cổ phần ở một công ty startup, khởi nghiệp bởi hai cậu thanh niên bỏ học nửa chừng của Đại học Stanford. Và thế là, tôi gia nhập ban giám đốc Google. Tôi rất “máu lửa” cả về tài chính lẫn nhiệt huyết như các bạn trẻ đó và cam kết sẽ làm hết sức để có thể đẩy công ty này đến sự thành công vượt bậc.
Gần một năm sau khi thành lập, tôi đã biết Google xác định sứ mệnh: Kiến tạo nền tảng thông tin cả thế giới và biến khối thông tin đó trở nên hữu ích và được truy cập trên toàn cầu. Đối với một số người, sứ mệnh đó nghe có vẻ quá to tát, nhưng tôi lại tin tưởng vào Larry Page và Sergey Brin. Họ rất tự tin, đôi khi có vẻ như hơi xấc xược, nhưng lại tỏ ra cầu thị và chín chắn – họ chịu nghe và chịu chia sẻ.
Sergey khá lanh lợi, hoạt bát, có chính kiến rất mạnh và là người có thể tách khỏi đám đông giỏi giang để bức phá thành người xuất sắc chỉ trong một bước chân. Sergey là một người gốc Nga, anh ấy tỏ ra lõi đời, một người thương thuyết xuất sắc và có thể nói đó là mẫu người lãnh đạo theo nguyên tắc. Là một týp người hiếu động, Sergey luôn luôn thúc đẩy để đòi hỏi mọi thứ được nhiều hơn nữa; anh ấy là người ở giữa chừng buổi họp có thể dừng lại, nằm xuống sàn nhà để hít đất.
Larry lại là một kỹ sư của các kỹ sư, con của một người tiên phong trong lĩnh vực máy tính. Anh ấy là người mềm mỏng nhưng lại tỏ ra không muốn theo một lề lối nào cả – một kẻ nổi loạn ngầm với một lý do duy nhất: Làm cho internet được sử dụng xác đáng hơn gấp bội lần. Trong khi Sergey tỏ ra xuất sắc về mảng kinh doanh công nghệ, thì Larry lại say mê về sản phẩm và đi tìm tòi những điều bị đánh giá là không thể. Anh ấy là một nhà tư tưởng “ở trên mây nhưng có đôi bàn chân ở dưới đất”.
Trước đó, khi hai anh chàng này đến nói chuyện với tôi ở tổng hành dinh công ty đầu tư mạo hiểm Kleiner Perkins, bản trình bày bằng PowerPoint của họ chỉ có 17 slide – và chỉ có hai trang có con số (hết ba trang là hoạt hình, tôi còn nhớ vậy, và chỉ có thế thôi). Mặc dù họ chuẩn bị ít tài liệu nhưng không gì có thể cản trở Larry thuyết phục tôi về chất lượng tồi tệ của các máy tìm kiếm trên thị trường lúc ấy và cơ hội to lớn để có thể cải tiến bộ máy đó, và viễn cảnh đẹp đẽ của thị trường này trong tương lai. Larry và Sergey không hề nghi ngờ về khả năng họ có thể đột phá – mặc dù họ chưa có một kế hoạch cụ thể. Lúc đó, thuật toán xếp hạng trang (PageRank) của họ có thể nói là tốt hơn các đối thủ rất nhiều ngay cả khi vẫn còn trong tình trạng thử nghiệm (beta).
Tôi hỏi họ: “Các bạn nghĩ dự án này đáng giá bao nhiêu?”. Tôi cũng đã tính nhẩm: nếu mọi thứ đi đúng như vậy, Google có thể đạt giá trị thị trường khoảng 1 tỉ đôla. Nhưng tôi muốn thử đo mức độ mơ mộng của họ đến đâu.
Và Larry trả lời: “10 tỉ đô la”.
Để chắc chắn tôi không nghe lầm, tôi hỏi lại: “Ý anh nói là giá trị thị trường đó hả?”.
Và Larry đáp lại ngay: “Không, tôi không nói đến giá trị thị trường, tôi nói là doanh thu đó”.
Tôi muốn ngã xuống đất. Thật sự tôi muốn ngã ra khỏi ghế. Cứ cho rằng tốc độ tăng trưởng trung bình của một công ty công nghệ làm ăn được, nếu đạt 10 tỉ đôla doanh thu, có nghĩa là giá trị thị trường có thể lên đến 100 tỉ đôla. Đó là “đất” của những đại gia như Microsoft, IBM hay Intel. Chẳng lẽ Google là một sinh vật quý hiếm hơn “con kỳ lân”? Tuy nhiên, tôi nhìn Larry không có vẻ gì là khoác lác, chỉ có sự bình tĩnh và một nhận định có cân nhắc kỹ càng. Tôi không tranh cãi gì về con số với Larry bởi vì tôi bị thuyết phục. Larry và Sergey rất quyết đoán để thay đổi thế giới và tôi tin họ sẽ cố gắng đạt được điều đó.
Một thời gian dài, trước khi đưa ra thị trường dịch vụ thư điện tử Gmail hay hệ điều hành Android và trình duyệt web Chrome, Google đã ấp ủ nhiều ý tưởng lớn. Những người sáng lập Google có tầm nhìn vượt trội với nguồn năng lượng khởi nghiệp dồi dào, nhưng cái họ thiếu chính là kinh nghiệm quản lý.
Đối với Google, để có được tầm ảnh hưởng lớn thật sự, hoặc trở thành người dẫn đầu trên thị trường, họ phải học cách chọn cái nào, bỏ cái nào một cách không hề dễ dàng. Để tồn tại trong một thị trường cạnh tranh khốc liệt, họ cần phải giữ đội ngũ thật tập trung và đi theo mục tiêu rõ ràng. Phải làm cho đội ngũ thèm thuồng sự rủi ro, tốt hơn hết trong tư thế sẵn sàng “rút dây nguồn” ra khỏi những kế hoạch thất bại – tức là nếu dự án nào thất bại phải kết thúc thật nhanh không dây dưa.
Chưa hết, họ cần có những dữ liệu kịp thời và liên quan để giám sát tiến độ, và để đo lường xem yếu tố nào là quan trọng, có tầm ảnh hưởng.
Vì thế, vào một ngày đẹp trời tại Mountain View, tôi đến Google giới thiệu một công cụ sắc bén dành cho những kế hoạch thuộc tầm cỡ thế giới. Tôi đã sử dụng công cụ này vào thập niên 1970 khi còn là một kỹ sư của Intel, nơi Andy Grove – CEO của Intel – một kỹ sư, một nhà quản lý kiệt xuất, đã sử dụng để điều hành Intel tuyệt vời nhất mà tôi từng thấy. Khi tôi gia nhập Kleiner Perkins, một công ty đầu tư mạo hiểm, tôi đã ứng dụng tư tưởng của Grove khá nhiều – hơn 50 công ty mà chúng tôi đầu tư vào.
Rõ ràng, tôi có sự sùng bái tột cùng đối với những tinh thần lãnh đạo doanh nghiệp. Tôi là một chuyên gia tư vấn lâu năm – người tôn thờ sự sáng tạo. Nhưng tôi cũng nhìn thấy rất nhiều startup “quằn quại” với tăng trưởng và quy mô; với câu hỏi muôn thuở làm sao biết cái gì là quan trọng để hoàn thành. Vì vậy, tôi tìm đến triết học, câu thần chú hữu hiệu của tôi là: Ý tưởng luôn luôn dễ dàng đến nhưng thực thi mới là tất cả.
Vào những năm đầu thập niên 1980, tôi lấy một kỳ nghỉ dài hạn 14 tháng trời tại công ty Kleiner để tham gia quản lý bộ phận về máy tính để bàn của Sun Microsystems. Đột nhiên, tôi phát hiện bản thân mình chịu trách nhiệm đối với hàng trăm con người, tôi phát hoảng. Hệ thống quản lý của Grove chính là giải pháp của tôi trong lúc dầu sôi lửa bỏng ở bộ phận này. Nó đã tiếp sức thêm cho nhóm quản lý và củng cố lại toàn bộ các hoạt động.
Chúng tôi đã mắc một số sai lầm, nhưng cũng đạt được những thành tựu đáng khích lệ, trong đó có việc áp dụng kiến trúc thiết kế chip vi xử lý đơn giản hóa tập lệnh – còn gọi là RISC – nhằm đưa hãng Sun dẫn đầu trên thị trường ở phân khúc máy tính trạm. Đó là tất cả những bằng chứng của bản thân tôi hướng đến những thứ tôi sắp áp dụng vào Google kể từ đó về sau.
Phương pháp này đã góp phần hình thành bản thân tôi tại Intel và cứu sống tôi tại Sun Microsystems – giờ đây, tiếp tục truyền cảm hứng cho tôi đến tận hôm nay tại Google – tôi gọi đó là OKRs. Đó là chữ viết tắt của Objectives and Key Results – còn gọi là Phương pháp quản trị theo mục tiêu và các kết quả then chốt – là các quy chuẩn được áp dụng cho các doanh nghiệp, nhóm làm việc và cá nhân để hoàn thành các mục tiêu đề ra.
OKRs không phải là viên đạn thần kỳ, không thể thay thế cho những đánh giá sắc bén, tài lãnh đạo kiệt xuất, hay một môi trường văn hóa sáng tạo trong doanh nghiệp. Nhưng nếu đã có đầy đủ những yếu tố trên, cộng với OKRs, hoàn toàn có thể giúp cho doanh nghiệp dẫn đầu cuộc đua trên thị trường.
(Còn tiếp…)
(Trích từ Làm điều quan trọng, bản dịch tiếng Việt của Measure What Matters, tác giả John Doerr)
