Đây là một nghiệp vụ rất quan trọng đối với nhà quản lý. Roy Maurer, biên tập viên tạp chí của cộng đồng nhân sự SHRM, mới đây có bài phỏng vấn Kim Janson – người có hơn 20 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý nhân sự, làm việc ở hơn 40 quốc gia, tác giả của quyển Demystifying Talent Management (Hé mở việc quản lý tài năng).
Theo Kim Janson, nhân viên muốn thành công và họ rất cần sự hướng dẫn rõ ràng để phát triển một cách chuyên nghiệp. Đó là lý do nhà quản lý cần phải thường xuyên thảo luận với nhân viên của mình. “Nêu ra các mong đợi” sẽ là cuộc thảo luận đầu tiên và nếu làm không tốt thì mọi việc tiếp theo đều vô nghĩa. Trao đổi rõ ràng và có được thỏa thuận là những điều cốt lõi để có kết quả công việc đúng ý.
Bắt đầu từ hướng chiến lược của doanh nghiệp và những mong đợi về kết quả công việc, rồi xuống dần bên dưới tương ứng với mỗi cấp độ trong tổ chức. Hãy dùng các số đo về sự thành công để bảo đảm mọi thứ diễn ra thật đơn giản, dễ hình dung. Khi có sự cải tiến, hãy thay đổi lại các mong đợi mới về kết quả công việc của nhân viên. Luôn làm rõ ràng và tạo điều kiện cho nhân viên thành công.
Trao đổi “làm như thế nào” với nhân viên là việc quan trọng tiếp theo. Đó là trao đổi thường xuyên, nói về tiến độ, các thách thức, động não và tìm giải pháp để đạt kết quả mong đợi. Nhà quản lý cần có kỷ luật về thời gian với nhân viên để giữ được tiến độ và sẵn sàng huấn luyện nhân viên khi cần thiết.
Huấn luyện là tâm điểm của công việc quản lý kể cả việc giúp nhân viên hiểu tình trạng hiện nay của họ, biết cách thay đổi, biết cách làm và giúp nhân viên làm cho được. Huấn luyện, dự phòng, minh bạch và nêu ý kiến phản hồi có chất lượng là các yếu tố giúp nhân viên thành công. Việc ghi nhận định kỳ sẽ giúp đánh giá hằng năm chính xác hơn cũng là điều nên làm.
Để đánh giá kết quả công việc, quy trình nên đơn giản. Giả định nhà quản lý đã làm tốt việc lập các mục tiêu, điều chỉnh chúng khi có cải tiến, nêu ý kiến phản hồi, huấn luyện và trao đổi với nhân viên, câu tự hỏi quan trọng tiếp theo sẽ là: “Nhân viên có làm đúng như họ tuyên bố không? Họ đã làm nhiều hơn hay ít hơn?”.
Việc tự đánh giá mình và đánh giá của đồng nghiệp cũng như của khách hàng hoặc đối tác sẽ cung cấp các chứng cứ để kiểm chứng. Việc tổ chức các nhóm quản lý đánh giá sẽ giúp việc đánh giá trở nên đều tay. Khi nhân viên làm kết quả kém, cần có một kế hoạch cải tiến hiệu quả công việc dành cho họ.
Chuyện lương thưởng cũng là vấn đề quan trọng cần được thảo luận. Theo Kim Janson, nhân viên luôn mong muốn được trả lương công bằng và hợp lý. Trao đổi về lương sau khi đánh giá kết quả công việc sẽ giúp hình thành một văn hóa lương thưởng đi theo kết quả công việc.
Vấn đề đãi ngộ luôn có mặt trong bảng khảo sát nhân viên, nhưng nếu truyền thông kém thì sẽ là nguyên nhân gây ra các vấn đề mới. Mạnh dạn sử dụng khen thưởng cho người có kết quả làm việc cao và triết lý đãi ngộ của công ty được áp dụng nhất quán ở mọi cấp trong tổ chức. Từ đó thì tiền lương ổn định và sự tin tưởng sẽ tạo sự khác biệt lớn về lòng trung thành ở nhân viên.
Cuối cùng, thảo luận về tương lai là một vấn đề tế nhị. Ai đang có mục tiêu riêng giao thoa với thực tế đang diễn ra thì là người nắm vững cách tạo ra tương lai mỗi ngày. Ngoài việc thảo luận về tương lai trong mỗi chu kỳ công việc, thì khi có một cái nhìn xa vào tương lai và có thảo luận sâu hơn sẽ giúp tạo sự kết nối giữa kỳ vọng so với kế hoạch và kết quả. Các thảo luận này nếu được định trước sẽ mất sự hấp dẫn, nên người quản lý cần làm ở cả hai thời điểm “bây giờ” và “tương lai”.
Việc phát triển cá nhân là một mặt chiến lược. Doanh nghiệp giúp nhân viên mình làm được nhiều hơn nữa và các cấp quản lý phải chuẩn bị người kế thừa rõ ràng thì mới rộng bước cho chính họ bước lên cao hơn. Lập kế hoạch kế thừa và phát triển nghề nghiệp theo hướng chiến lược của doanh nghiệp và theo nhu cầu nhân viên, nhưng quan trọng là sau đó nội dung thảo luận này nên chuyển thành kế hoạch phát triển của nhân viên.
