Đặt vấn đề “Có nên nói với một nhân viên là họ vừa được chọn vào đội ngũ kế thừa trong tổ chức không?” với hai chuyên gia nhân sự (Marie LaMarche, Phụ trách nhân sự và phát triển tổ chức của Trung tâm Harrison Medical Center, Washington và Kim E. Ruyle, Chủ tịch Inventive Talent Consulting, Florida, Hoa Kỳ), tạp chí HR Magazine nhận được hai luồng quan điểm trái ngược.
Theo Marie LaMarche, cần phải nói với nhân viên điều đó, vì sự minh bạch sẽ tạo dựng niềm tin. Bà cho rằng sự minh bạch sẽ củng cố thông điệp của công ty là nhân viên đã được đánh giá cao về kỹ năng và kinh nghiệm của họ. Khi có sự trao đổi cởi mở về cơ hội và lộ trình phát triển với nhân viên, sẽ ngăn ngừa được trường hợp làm cụt hứng nhân viên khi hướng đi của họ khác với hướng mà công ty đang nhắm cho họ. Cái chính là tạo ra một văn hóa tin cậy lẫn nhau và luôn phát triển.
Marie LaMarche đưa ra dẫn chứng, một khảo sát của Trung tâm Creative Leadership vào năm 2010 có kết quả là 77% (trong số 199 người trả lời) cho rằng họ cảm thấy cần được tổ chức chính thức công nhận mình là nhân viên có tiềm năng cao. Tại chính tổ chức của bà, việc phát triển đội ngũ lãnh đạo bắt đầu với quy trình lên danh sách và chọn lọc.
Nhân viên được chọn sẽ được hướng dẫn và giao cho một chương trình phát triển năng lực lãnh đạo rất chi tiết. Và theo bà, không có gì ngạc nhiên khi những người này có xu hướng gắn bó lâu hơn với tổ chức, họ trân trọng thời gian và công sức mà công ty đầu tư cho họ. Về bản thân, họ có động lực vì thấy rõ con đường phát triển của mình.
Lãnh đạo nhiều tổ chức vẫn tiếc cho nhân viên tiềm năng cao nhưng rời bỏ tổ chức do không hề được biết gì về lộ trình phát triển mà tổ chức đang nhắm cho mình. Vậy nên, theo Marie, cần phải nói thẳng với nhân viên về kế hoạch kế thừa để có được những nhân viên tiềm năng dấn thân hơn.
Quan điểm của Kim E. Ruyle đơn giản là ngược lại hoàn toàn: “Không được nói! Vì những nhân viên được chọn sẽ thấy mình có quyền và sẽ tạo sự căng thẳng”. Dù ông cũng công nhận rằng ở một mức độ minh bạch nào đó sẽ làm con người dấn thân hơn, tuy vậy việc nói trước ai sẽ thay thế ai trong doanh nghiệp trong tương lai lại là chuyện khác. Ý nghĩ đó, theo ông, là không hay ho gì.
Đầu tiên là xác định ai có tiềm năng cao. Khi đã nói ra rồi thì sẽ có người khiến doanh nghiệp cảm thấy hào hứng, nhưng cũng sẽ có người gây thất vọng. Ông cũng viện dẫn các nghiên cứu. Một kết quả nghiên cứu cho thấy có gần một nửa trong số những người được đề bạt không đạt được như kỳ vọng sau 18 tháng nhậm chức.
Tiếp đến, dù các nhà quản lý luôn tin rằng mình có trực giác mạnh trong việc nhìn ra người tài, đồng thời mình luôn ra quyết định và tiên đoán đúng về những tài năng, nhưng theo Ruyle thì vấn đề không nằm ở chỗ nhà quản lý, mà ở phía nhân viên.
Khi biết mình được chọn, nhân viên sẽ mang tâm lý có quyền lực, và theo ông thì điều này dẫn đến nhiều hệ lụy không mong muốn. Ông cho rằng chỉ cần một danh sách cũng đã đủ phân chia nhân viên ra làm hai, mà dù muốn hay không vẫn có vẻ ẩn chứa sự không công bằng, dẫn đến sự lùi bước của các nhân viên khác.
Theo Kim E. Ruyle, nhân viên có tiềm năng sẽ tự mình biết và không cần phải được tuyên bố. Vấn đề là sắp xếp lộ trình phát triển cho từng con người, đặc biệt là nhân viên tiềm năng, sẽ làm cho những đối tượng này tự nhận thấy mình có trách nhiệm hơn, tập trung hơn và sẽ phát triển nhanh hơn.
Câu chuyện rút ra từ vấn đề “có nên nói hay không” là phân tích của các chuyên gia đều có lý! Nghĩa là không phải nói hay không nói, mà cần phát triển nhân viên tiềm năng đúng cách, để họ sẵn sàng cho mục tiêu kế thừa, thay vì làm hỏng họ, hoặc làm họ bị tách biệt với mọi người còn lại.
