Trong một công bố mới đây, dựa trên kết quả nghiên cứu từ 60.000 nhà quản trị, được Jack Zenger – Giám đốc điều hành Công ty Tư vấn Zenger Folkman, từng được trang HR.com bình chọn là nhà lãnh đạo của năm, và là nhà bình luận chính của tờ Forbes, The New York Times… và Joseph Folkman – đồng sáng lập Zenger Folkman, chuyên gia tư vấn với hơn 30 năm kinh nghiệm, đăng tải trên trang Harvard Business Review, thì một trong những bài toán khó nhất với hầu hết nhà quản trị là làm sao dung hòa giữa việc hoàn thành mục tiêu đề ra và tạo dựng môi trường làm việc thoải mái.
Theo đó, nhóm nghiên cứu chỉ ra rằng, chỉ có 13% nhà quản trị (trong tổng số 60.000 người) có thể làm tốt cả hai việc, tức vừa tạo được môi trường làm việc thân thiện, thoải mái cho nhân viên, vừa có thể đảm bảo kết quả công việc luôn hoàn thành ở mức cao nhất.
“Chúng tôi không nói rằng, để một công ty phát triển tốt, nhà quản trị phải dung hòa hai điều này – Jack Zenger và Joseph Folkman nhận định – bởi dù một môi trường làm việc ngột ngạt, kỷ luật sắt như trong trại lính đi chăng nữa, đôi khi cũng giúp doanh nghiệp thành công chẳng kém gì một môi trường làm việc vui vẻ và thoải mái. Điều chúng tôi tìm hiểu, là liệu có cách nào để nhà quản trị có thể dung hòa hai việc trên hay không?”.
Lý do nằm ở góc nhìn
Theo Jack Zenger và Joseph Folkman, lý do quan trọng nhất khiến nhà quản trị khó có được cả hai điều trên, đó là góc nhìn của họ.
“Những nhà quản trị có độ tuổi dưới ba mươi thường là những người xuất sắc hơn trong việc tạo ra sự cân bằng (có tới một phần ba số nhà quản trị dưới ba mươi tuổi có thể làm tốt cả hai việc trên). Trong khi đó, những nhà quản trị trên bốn mươi tuổi thường có sự phân hóa mạnh mẽ trong vấn đề chọn một trong hai.
- Xem thêm: Nhà quản trị và sự cân bằng
Điều này là bởi những nhà quản trị trẻ thường coi trọng tình bạn, thích sự gần gũi, gắn bó và thoải mái trong công việc hơn, trong khi những nhà quản trị có tuổi lại phân định rạch ròi giữa công việc và cuộc sống, và họ thường cho rằng hai vấn đề này chẳng bao giờ có thể gặp nhau” – Jack Zenger và Joseph Folkman nhận định.
Hai kỹ năng giúp cân bằng vấn đề
Từ những nghiên cứu của mình, Jack Zenger và Joseph Folkman đã nêu ra hai kỹ năng khá thú vị mà nhà quản trị có thể áp dụng nếu họ muốn tạo ra sự cân bằng cho đội ngũ của mình.
- Kỹ năng giao tiếp
Để tạo ra môi trường làm việc thoải mái, bạn cần giao tiếp tốt với nhân viên. Tuy nhiên, có một sự thật là việc giao tiếp tốt lại không liên quan tới việc gần gũi với nhân viên.
“Nhiều nhà quản trị chọn cách hạn chế giao tiếp với nhân viên – Art Markman, giáo sư giảng dạy về quản trị và marketing tại Trường Đại học Texas, Mỹ ghi nhận – bởi họ sợ quá gần gũi sẽ khiến họ không đủ quyết đoán trong việc trách phạt, tạo sức ép hay sa thải nhân viên. Tuy nhiên, có một sự thật là việc gần gũi không mấy liên quan tới việc giao tiếp trong công việc”.
Vì thế, Art Markman cho rằng, chỉ đơn giản là hãy nêu ra những yêu cầu công việc thật rõ ràng, chi tiết với nhân viên, cho họ biết rõ vai trò, trách nhiệm của mình, giao tiếp thẳng thắn với họ khi thấy những rắc rối sắp hoặc đã xảy ra, thì dù nhà quản trị có gần gũi với nhân viên hay không, môi trường làm việc vẫn sẽ thoải mái.
“Khi nhân viên biết rõ mình đi đâu và biết rõ mình phải làm gì, họ sẽ không còn bối rối nữa, trở nên thoải mái, thẳng thắn hơn với nhà quản trị và với đồng nghiệp xung quanh, từ đó môi trường làm việc lẫn kết quả công việc đều đi lên” – Art Markman kết luận.
- Tạo ra lực đẩy và lực kéo
Nếu chúng ta xem việc tạo ra sức ép trong công việc như lực đẩy, thì việc truyền cảm hứng giống như lực kéo. Và để có một môi trường làm việc thoải mái cùng với một kết quả công việc luôn đi lên, dung hòa lực đẩy và lực kéo là điều tối quan trọng.
- Xem thêm: Cân bằng giữa bao quát và chi tiết
Tuy nhiên, trong khảo sát của Jack Zenger và Joseph Folkman, thì hơn 78% nhà lãnh đạo có khả năng “đẩy” chứ không có khả năng “kéo”, bởi tạo ra áp lực được xem là dễ hơn tạo ra cảm hứng. Cũng theo một khảo sát được Công ty Khảo sát Sirota thực hiện, dựa trên việc nghiên cứu 1,2 triệu người lao động tại 52 công ty trong danh sách Fortune 1.000 (1.000 công ty lớn nhất nước Mỹ) đã chỉ ra rằng, 85% nhân viên mất động lực làm việc chỉ trong sáu tháng đầu tiên làm việc với nhà quản trị mới.
Tomas Chamorro – Premuzic, Giám đốc điều hành của Công ty Tư vấn Hogan Assessment, đồng thời là giáo sư chuyên ngành Tâm lý kinh doanh, hiện giảng dạy tại London School of Economics (Anh) cho rằng, lý do nhiều nhà quản trị không thể tạo động lực cho đội ngũ nhân sự là vì họ thường tin vào bản năng, vào cảm nhận của bản thân thay vì áp dụng những phương pháp hay những cách thức cụ thể.
“Động lực của nhân viên không nên tới từ nhà quản trị, mà từ chính bản thân nhân viên. Bởi vậy, đặt ra một mục tiêu công việc tham vọng, đánh giá hiệu quả công việc công khai và trao thưởng minh bạch, đặt nhân sự đúng vị trí để giúp họ phát huy năng lực, khuyến khích sự phản hồi, là bốn cách giúp nhà quản trị có thể kích thích động lực làm việc của nhân viên, chứ không phải những bài phát biểu truyền cảm hứng, những buổi họp liên miên hay những bữa tiệc huyên náo bên hồ bơi”, Tomas Chamorro – Premuzic kết luận.
