Cuối năm là thời điểm các công ty bắt đầu nghĩ đến việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên trong một năm. Năm nay, Marissa Mayer, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc (CEO) của Yahoo gây sự chú ý bởi chính sách đánh giá nhân sự theo mô hình tháp chuông mà công ty này sẽ áp dụng để đánh giá nhân sự.
Hãng thông tấn Bloomberg gọi đó là “Thảm họa nhân sự mới nhất của Yahoo”. Trong khi đó, Suzanne Lucas, một chuyên gia quản trị nguồn nhân lực với hơn 10 năm kinh nghiệm, cây bút thường xuyên của tạp chí Inc., cho rằng Bloomberg có lẽ đã hơi quá lời. Theo Lucas, đánh giá nhân sự theo mô hình tháp chuông vẫn có những tác dụng nhất định, vấn đề là nên biết áp dụng trong trường hợp nào.
Đánh giá nhân sự theo mô hình tháp chuông tức là đánh giá nhân sự theo một cơ cấu tỷ lệ bắt buộc về thứ hạng và thường được tiến hành theo các bước sau:
- Xác định một thang hạng đánh giá, thường từ 1-4 hoặc 1-5 hay theo tỷ lệ phần trăm.
- Xác định tỷ lệ phần trăm số nhân sự được xếp vào mỗi nhóm thứ hạng. Ví dụ: 5% xếp hạng 1 (thành tích kém – cần phải bị sa thải), 10% xếp hạng 2 (dưới các mức kỳ vọng – cần phải được cải thiện), 35% xếp hạng 3 (đạt các mức kỳ vọng), 35% xếp hạng 4 (vượt các mức kỳ vọng), 15% sếp hạng 5 (vượt trội các mức kỳ vọng – xuất sắc). Các tỷ lệ này được áp dụng cho tất cả các bộ phận, phòng ban.
- Nếu một bộ phận hay phòng ban nào đó có quá nhiều nhân viên được đánh giá loại 4 hoặc có quá ít nhân viên bị xếp vào loại 1 thì trưởng bộ phận ấy buộc phải thay đổi kết quả đánh giá đối với một số nhân viên để tuân thủ tỷ lệ quy định cho từng nhóm hạng.
Theo Lucas, cách đánh giá như trên chắc chắn sẽ dẫn đến nhiều vấn đề. Điều gì sẽ xảy ra nếu tổ chức có một đội ngũ nhân viên toàn những người xuất sắc thật sự?
Các đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên liệu có còn khách quan và trung thực hay không nếu người đánh giá buộc phải “điều chỉnh” thứ hạng của một vài nhân viên nhằm tuân thủ tỷ lệ xếp hạng đã được “cơ cấu” trước? Khi ở trong tình trạng này, cả người đánh giá lẫn người được đánh giá chắc chắn sẽ chẳng vui vẻ gì.
Dẫu vậy, Lucas giải thích rằng cách đánh giá trên đã và vẫn đang được áp dụng với giả định rằng các nhà quản lý đã làm kỹ việc đánh giá nhân sự, dựa trên các số liệu thực tế cũng như những ấn tượng của cá nhân mình về hiệu quả làm việc của nhân viên, sau đó viết ra các điểm mạnh và điểm yếu cần hoàn thiện của từng nhân viên.
Để làm được điều này một cách chính xác và khách quan, nhà quản lý phải thường xuyên gặp gỡ, trao đổi với nhân viên trong năm, đưa ra những phản hồi có ý nghĩa và triển khai các kế hoạch phát triển nhân viên theo đúng các mục tiêu đã được xác định từ đầu năm.
Thế nhưng, trên thực tế các giám đốc, đa số các nhà quản lý đều ngại đưa ra phản hồi cho nhân viên, nhất là những phản hồi không tốt. Dĩ nhiên, cũng có một số vị sếp thường xuyên quát mắng nhân viên.
Nhưng bên cạnh đó là những vị sếp sẵn sàng che đậy những khiếm khuyết của nhân viên, ngó lơ trước các hành vi không tốt của nhân viên và không muốn đưa ra các “quyết định khó khăn”, tức sa thải nhân viên. Lucas cho rằng, kiểu sếp thứ hai này có vẻ phổ biến hơn trên thực tế và cũng không phải là những nhà quản lý tốt.
Theo Lucas, ý nghĩa của việc đánh giá nhân sự theo mô hình tháp chuông là buộc các nhà quản lý phải suy nghĩ thấu đáo, theo nhiều phương diện hay tiêu chí khác nhau, về hiệu quả làm việc của nhân viên và đánh giá họ một cách trung thực, tránh tâm lý “đổ đồng” và phải đối diện với một thực tế là mỗi nhân viên đều có một mức đóng góp khác nhau cho kết quả hoạt động của tổ chức
Điều này thật sự rất tốt cho doanh nghiệp bởi vì doanh nghiệp chắc chắn sẽ muốn khen thưởng cho những nhân viên đạt thành tích xuất sắc nhất và loại bỏ những người làm việc có hiệu quả kém nhất.
Theo quan điểm của Lucas, cô không phải là người ủng hộ việc “sa thải những nhân viên thuộc nhóm 5% kém nhất” nhưng đôi khi doanh nghiệp cần phải dứt khoát “nói lời chia tay” với những nhân viên này, chưa hẳn vì họ kém cỏi mà có thể vì họ chưa thật sự phù hợp với công việc đang làm.
Tuy nhiên, Lucas cũng cho rằng cách đánh giá nhân sự theo mô hình tháp chuông chỉ có tác dụng với những công ty lớn. Với những công ty chỉ có 50-100 nhân viên, cách làm này không phù hợp. Khi nhân sự của doanh nghiệp lên đến 1.000 người thì cách đánh giá nhân sự theo tỷ lệ bắt buộc sẽ có ý nghĩa hơn.
Đối với trường hợp của Yahoo, Lucas giải thích rằng có thể Mayer đang cố gắng cải thiện sự quản lý lỏng lẻo tại công ty này. Mayer đã từng quyết định hủy hình thức làm việc từ xa vì có quá nhiều nhân viên cho biết họ đang làm việc nhưng thật sự không tạo ra được những công việc có chất lượng.
Khi việc đánh giá nhân sự theo mô hình tháp chuông được áp dụng tại Yahoo, sẽ có những nhân viên phải ra đi. Ước tính, sẽ có khoảng 500 nhân viên bị ảnh hưởng bởi chính sách nói trên.
