Khi hỏi một giám đốc điều hành cấp cao, một giám đốc phòng ban, một nhân viên bình thường hay một chuyên gia nhân sự về quy trình đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên hay còn gọi là “đánh giá nhân sự” (tiếng Anh là “performance management” – viết tắt là “PM”) ở nhiều tổ chức hiện nay.
Câu trả lời thường nhận được có thể sẽ mang tính tiêu cực khá cao như: “mất thời gian”, “nặng cảm tính”, “quá quan liêu”, hoặc “quá mệt mỏi”… Nguyên nhân vì sao và làm thế nào để quy trình đánh giá nhân sự thật sự có tác dụng, từ đó giúp tổ chức nâng cao chất lượng công việc, phục vụ khách hàng tốt hơn và từ đó cải thiện kết quả kinh doanh? Dưới đây là những lời khuyên được đúc kết từ một nghiên cứu mới đây của i4cp (Institute for Corporate Productivity – Viện Nghiên cứu hiệu quả lao động doanh nghiệp).
Theo i4cp, các tổ chức đạt hiệu quả lao động cao (High-performing organizations – HPO) xem việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên không phải là việc áp dụng các thực tiễn trong lĩnh vực quản trị nhân sự một cách máy móc mà nhằm đến một mục tiêu mang tính chiến lược và lâu dài của tổ chức.
Đó là thúc đẩy nhân viên cùng thực hiện các nỗ lực theo sứ mệnh chung của tổ chức. Một quy trình đánh giá nhân sự ở các tổ chức HPO thường phải tập trung vào năm yếu tố – định hướng, đối thoại, gắn kết, tính liên quan và sứ mệnh. Cụ thể, các nhà lãnh đạo phải thực hiện các bước sau đây:
1. Đưa ra định hướng rõ ràng bằng cách kết hợp các phương pháp mang tính chiến lược và chiến thuật vào quy trình đánh giá nhân sự.
Ở các tổ chức HPO, các nhà lãnh đạo luôn cân bằng các chiến lược, chiến thuật trong đánh giá nhân sự. Ở góc độ chiến lược, các nhà lãnh đạo ủng hộ sự tập trung của toàn tổ chức vào việc đạt hiệu quả làm việc cao, đảm bảo rằng các hoạt động cần thiết để đạt được các mục tiêu kinh doanh sẽ là cơ sở để xây dựng các chương trình phát triển kỹ năng và các ưu tiên trong tuyển dụng. Ở góc độ chiến thuật, các nhà lãnh đạo của các tổ chức HPO luôn rà soát lại việc thực hiện các mục tiêu và tiếp thu các phản hồi từ các cấp quản lý.
Họ cũng thường xuyên trao đổi với nhân viên về các thành tích đã đạt được và các kế hoạch phát triển trong tương lai. Hank Jonas, giám đốc phụ trách hiệu quả làm việc của tổ chức tại Corning Incorporated, một công ty được đưa vào nghiên cứu của i4cp, chia sẻ: “Đánh giá nhân sự phải gắn liền với hoạt động kinh doanh, chứ không đơn thuần là một vấn đề của nhân sự. Mục đích của quy trình này là để trả lời câu hỏi: “Tôi đã thỏa mãn anh như một khách hàng như thế nào?”.
2. Khuyến khích đối thoại với nhân viên bằng cách hướng dẫn, hỗ trợ và thúc đẩy việc truyền thông hiệu quả về quy trình đánh giá nhân sự cho những nhà quản lý liên quan.
Các nhà lãnh đạo ở các tổ chức HPO luôn xem trọng “chất lượng đối thoại” giữa nhân viên và các cấp quản lý trong quá trình đánh giá hiệu quả làm việc. Họ yêu cầu các nhà quản lý phải hiểu rõ quy trình và các tiêu chí, yêu cầu của một chương trình đánh giá nhân sự. Họ cũng tạo điều kiện để các nhà quản lý được tham gia các khóa huấn luyện, hướng dẫn việc thực hiện chương trình này.
Qua các buổi huấn luyện, các nhà quản lý sẽ biết cách vạch ra mục tiêu cho nhân viên, đưa ra nhận xét và nhận phản hồi từ nhân viên, cách viết các bài nhận xét và đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, cách tổ chức các cuộc họp đánh giá nhân sự và thực hiện lưu trữ các hồ sơ liên quan.
3. Đề cao tính gắn kết bằng cách áp dụng quy trình đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên trên phạm vi rộng.
Ở các tổ chức HPO, các nhà lãnh đạo xem đánh giá nhân sự không chỉ liên quan đến một cá nhân mà có tính liên đới đến tất cả, từ các thành viên hội đồng quản trị, giám đốc điều hành đến các nhóm làm việc theo dự án,… Tổ chức sẽ không thể hoạt động hiệu quả nếu từng cá nhân, bộ phận chưa làm việc hiệu quả. Để tăng tính gắn kết, các nhà lãnh đạo hạn chế việc đánh giá theo hướng một chiều “từ trên bổ xuống”.
Thay vào đó, họ mời các đồng nghiệp cùng cấp, các nhân viên cấp dưới và thậm chí cả khách hàng cùng tham gia vào quá trình đánh giá. Một số phần mềm có thể hỗ trợ doanh nghiệp thực hiện quy trình đánh giá theo kiểu này.
4. Đảm bảo tính liên quan bằng cách làm cho quy trình đánh giá nhân sự phù hợp và không tách rời với các hoạt động khác của doanh nghiệp.
Theo nghiên cứu của i4cp, việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên và hoạch định đội ngũ nhân sự cần phải gắn liền với diễn biến của thị trường và nền kinh tế cũng như kế hoạch quản lý và phát triển nhân tài toàn diện của tổ chức. Các công ty HPO ở Mỹ cũng thường gắn liền các chương trình PM với các chính sách khen thưởng và đãi ngộ.
5. Gắn việc đánh giá nhân sự với sứ mệnh của tổ chức bằng cách tích cực tham gia vào quy trình và là một tấm gương cho mọi người.
Để toàn thể nhân viên đầu tư thời gian và công sức vào quá trình đánh giá nhân sự, bản thân các nhà quản lý điều hành cấp cao phải xem đây là một quy trình có tính quan trọng đối với kết quả kinh doanh của tổ chức.
Chẳng hạn, các nhà lãnh đạo của Corning thường xuyên tham gia vào các diễn đàn mở để thảo luận các vấn đề về nhận diện năng lực của nhân viên, vạch ra các mục tiêu phù hợp, xác định các thước đo quan trọng để đánh giá nhân sự và xem xét sự tiến bộ của nhân viên.
Những hoạt động này cùng với các buổi họp toàn thể nhân viên hay các buổi trao đổi hỏi – đáp nhanh vào giờ nghỉ trưa là cơ hội để các nhà lãnh đạo khẳng định với nhân viên về tầm quan trọng của chương trình đánh giá nhân sự.
Qua đó, các nhà quản lý điều hành cấp cao cũng có dịp chia sẻ và công nhận những câu chuyện thành công của các cá nhân cũng như những lời khen tặng, đánh giá cao của khách hàng trước toàn thể nhân viên, từ đó kết nối những nỗ lực cá nhân của từng nhân viên với các nhân tố quyết định thành công của cả công ty.
