Nhiều câu chuyện người thật việc thật và ví dụ thực tế về việc áp dụng hệ thống OKRs (Objectives & Key Results – Mục tiêu và kết quả then chốt) vào mô hình vận hành doanh nghiệp đã cùng hiện diện trong quyển sách mới của tác giả John Doerr – Measure What Matters (bản tiếng Việt có tựa đề Làm điều quan trọng).
Trong phần trích đã được Doanh nhân Plus biên tập này, Doerr miêu tả những phương pháp quản trị mà ông đã đưa vào vận dụng ở Google trong những ngày đầu mới thành lập.
Larry và Sergey đều có những khái niệm trước đó để điều hành công ty Google, họ cũng biết viết ra những mục tiêu cụ thể sẽ dễ biến thành hiện thực hơn là nói một cách mù mờ. Họ cũng rất thích khái niệm sắp xếp các mục tiêu xem cái nào là quan trọng nhất đối với họ – trên một hoặc hai trang giấy rất ngắn gọn – sau đó công bố công khai cho mọi người tại Google. Họ hiểu OKRs có thể giúp cho công ty tiếp tục tiến lên trong bối cảnh rối ren của luật định và cạnh tranh như thế nào.
Cùng với Eric Schmidt, người gia nhập hai năm sau đó và trở thành CEO của Google, Larry và Sergey cũng rất kiên trì và nhất quán trong việc áp dụng OKRs vào Google. Như Schmidt nói với tác giả Steven Levy: “Mục tiêu của Google là trở thành một nhà sáng tạo hệ thống ở qui mô lớn chưa từng có. Sáng tạo tức là tạo ra cái chưa có; hệ thống tức là cách xử lý công việc tự động lặp đi lặp lại”. Bộ ba này cũng đã đưa vào OKRs một phụ gia quan trọng có yếu tố quyết định: sự tin tưởng tuyệt đối từ cấp lãnh đạo cao nhất.
Một nhà đầu tư như tôi, tất nhiên tôi quen thuộc với OKRs. Khi Google và Intel tiếp tục lan truyền những thành công trong quản lý, hàng trăm công ty thuộc đủ mọi lĩnh vực lao vào cơn sốt cam kết mục tiêu đề ra.
OKRs là bộ dao đa năng, thích hợp cho mọi hoàn cảnh. Tôi đã nhìn thấy những ứng dụng rộng rãi OKRs trong các công ty công nghệ, nơi sự nhanh nhẹn và kỹ năng làm việc nhóm là điều bắt buộc (bên cạnh các công ty được đề cập trong quyển sách này, các công ty khác cũng ủng hộ OKRs bao gồm: AOL, Dropbox, LinkedIn, Oracle, Slack, Spotify và Twitter).
Nhưng hệ thống này còn được các công ty khác ngoài Silicon Valley áp dụng: Anheuser-Busch, BMW, Disney, Exxon và Samsung. Trong nền kinh tế ngày nay, thay đổi là một điều cần thiết trong cuộc sống. Chúng ta không thể cứ bám víu vào những thứ đã thành công và hy vọng mình sẽ là người thành công nhất và giỏi nhất. Chúng ta cần một lưỡi hái sắc bén và đáng tin để phát hoang và tạo ra một con đường trong đám rừng quanh co.
Tại những start-up nhỏ hơn, nơi nhân viên cần phải cùng đi theo một hướng, OKRs là một công cụ giúp họ tồn tại vượt qua thời gian khó khăn đầu tiên. Trong lĩnh vực công nghệ, đặc biệt là những công ty non trẻ cần phải tăng trưởng thật nhanh để nhận được đầu tư trước khi nguồn vốn ban đầu bắt đầu cạn kiệt.
Những mục tiêu có cấu trúc rõ ràng giúp những nhà đầu tư có thước đo về sự thành công của công ty: Chúng tôi sẽ xây dựng sản phẩm này và bảo đảm về mặt thị trường khi nói chuyện với 25 khách hàng. Họ cho biết sẵn sàng trả tiền cho sản phẩm của chúng tôi.
Tại các công ty tầm trung tăng trưởng nhanh về quy mô, OKRs là một thứ ngôn ngữ chung để hành động. Họ làm rõ kỳ vọng của mình: Chúng ta cần phải hoàn thành cái gì một cách nhanh nhất? Và ai sẽ làm việc đó? OKRs làm cho nhân viên kết nối lại, xếp thành một đội hình cả chiều ngang lẫn chiều dọc.
Tại những công ty lớn, OKRs chính là những biển báo giao thông, dẫn hướng cho người đi đường đi đúng luật và trật tự. OKRs sẽ phá hủy những mối quan hệ chằng chịt hay băng nhóm theo đuổi lợi ích riêng vốn tồn tại trong các công ty lớn. Bằng cách tạo ra sự tự quản cao để khuyến khích đưa ra các giải pháp mới liên tục. OKRs còn giúp các công ty lớn đã thành công càng mở rộng sự thống trị của họ trên thị trường.
Không chỉ có doanh nghiệp, các tổ chức phi lợi nhuận cũng áp dụng OKRs để quản trị. Quỹ nổi tiếng Bill & Melinda Gates Foundation, một start-up trị giá 20 tỷ đô la, sử dụng OKRs để giúp Bill Gates có những dữ liệu thời gian thực để sắp xếp nguồn lực cho các chiến dịch chống lại các căn bệnh thế kỷ như bại liệt, sốt rét và HIV. Sylvia Mathews Burwell đã từng áp dụng OKRs tại văn phòng liên bang phụ trách tài chính và sau đó tại bộ Y tế Mỹ, giúp cho chính phủ Mỹ chống lại căn bệnh Ebola.
Nhưng có lẽ không một tổ chức, ngay cả Intel, áp dụng OKRs hiệu quả hơn Google. Dưới triều đại của Andy Grove tại Intel, quan điểm của ông về OKRs đơn giản, ông đòi hỏi sự nghiêm khắc, cam kết, suy nghĩ rõ ràng, giao tiếp giữa các bộ phận hữu hiệu.
Tại Google, chúng tôi không chỉ đơn giản đưa ra danh sách các mục tiêu và kiểm tra đôn đốc. Chúng tôi xây dựng năng lực trước, chuẩn bị cơ bắp cho các vận đông viên, và tất nhiên luôn luôn có những đau đớn trong khi luyện tập. Tuy nhiên, các lãnh đạo Google chưa bao giờ nản chí. Sự thèm khát học hỏi và cải tiến của họ luôn luôn không thể thỏa mãn.
Khi Eric Schmidt và Jonathan Rosenberg (cựu Phó chủ tịch Google phụ trách sản phẩm) trình bày trong quyển How Google Works, OKRs chỉ đơn giản là “một công cụ được đặt vào để phù hợp với đặc tính lúc nào cũng nghĩ lớn làm lớn của các nhà sáng lập Google”.
Trong những năm đầu của Google, cứ mỗi quý, Larry Page dành ra hai ngày để kiểm tra riêng cho các OKRs của từng kỹ sư phần mềm. (Tôi cũng thường ngồi chung trong các buổi kiểm tra đó và chứng kiến được khả năng phân tích phi phàm của Larry, phát hiện những mối liên kết của từng bộ phận khác nhau, thật không thể nào quên!) Khi Google lớn mạnh, Larry tiếp tục tạo ra mỗi quý một cuộc tranh luận với nhóm lãnh đạo về các mục tiêu của Google.
Giờ đây, gần hai thập niên sau cái ngày tôi trình bày bản thuyết trình đầu tiên tại cái bàn bóng bàn thuở ấy, OKRs vẫn tiếp tục được duy trì như một phần của cuộc sống tại Google. Thời gian trôi qua, lẽ ra các nhà lãnh đạo của Google có thể tuyên bố chiến thắng và loại bỏ quy trình OKRs; hoặc áp dụng những quy trình nhiêu khê khác để quản trị sự to lớn đầy phức tạp tại Google; hoặc thay thế OKRs bằng những mô hình quản lý mới nhất, thời thượng nhất. Tuy nhiên, họ vẫn duy trì hệ thống đó. OKRs vẫn sống và sống tốt tại Google.
OKRs chính là nhãn hiệu “cầu chứng tại tòa” cho các sản phẩm xuất sắc của Google, bao gồm 7 sản phẩm và hơn một tỷ người sử dụng: máy tìm kiếm Google, trình duyệt Chrome, hệ điều hành Android, Google Maps, YouTube, Google Play và tất nhiên Gmail. Năm 2008, một chiến dịch OKRs rộng khắp công ty trong cuộc chiến gọi là Code Yellow để giải quyết vấn đề nan giải với cái tên tiếng Pháp Google’s bête noire – hay còn gọi là ác thú đen – xử lý dữ liệu chậm chạp từ công nghệ đám mây.
Hệ thống OKRs từ dưới lên cấp lãnh đạo cao nhất đã hoạt động ăn khớp và trơn tru, giúp cho các kỹ sư của Google có thể dành ra 20% tổng thời gian tham gia vào các dự án xử lý dữ liệu này.
Ở phương Tây, người ta thích con số 7, cho nên mới có câu ngạn ngữ “uốn lưỡi 7 lần”. Trong marketing, có một quy luật số 7 khá xưa nhưng vẫn còn áp dụng: những khách hàng tiềm năng chỉ nên nghe và thấy thông điệp quảng cáo ít nhất 7 lần trước khi quyết định mua hàng.
Ở một số công ty áp dụng luật số 7, hạn chế các quản lý gửi tối đa 7 báo cáo trực tiếp đến cấp trên trong một tuần. Trong một số trường hợp, Google chuyển quy tắc đó thành “ít nhất 7 lần”. Khi Jonanthan Rosenberg lãnh đạo bộ phận sản phẩm, ông ấy yêu cầu ít nhất là 20 báo cáo một tuần.
Tỷ lệ báo cáo càng cao, sơ đồ tổ chức càng được phẳng đi – có nghĩa là sẽ càng ít giám sát từ trên xuống hơn, mức độ tự quản càng cao, càng tạo ra nhiều đất màu mỡ cho cuộc chiến kế tiếp.
Tháng 10 năm 2018, đánh dấu 75 quý liên tục, CEO của Google sẽ chủ trì cả công ty đánh giá những tiến triển đối với các mục tiêu ở cấp lãnh đạo cao nhất và các kết quả then chốt của công ty. Vào tháng 11 và 12, mỗi nhóm và khu vực sản phẩm sẽ phát triển những kế hoạch riêng của mình cho năm sau và “chưng cất” kế hoạch đó thành OKRs của mình.
Tháng 1 năm 2019, theo Sundar, CEO của Google cho tôi biết: “Chúng tôi sẽ quay lại trước toàn thể công ty và phổ biến những kế hoạch đó. Đó là chiến lược cấp cao của chúng tôi và đây cũng chính là OKRs mà chúng tôi đã soạn ra cho cả một năm”. (Theo truyền thống của Google, nhóm lãnh đạo cũng sẽ cho điểm các OKRs của năm cũ nhằm quyết định loại ra những thất bại nào trong năm cũ mà không tiếp tục trong năm tiếp theo).
Suốt những tuần, những tháng sau đó, hàng ngàn Googler sẽ phải trình bày, thảo luận, sửa chữa và đánh giá các OKRs cho cá nhân và nhóm của mình. Họ sẽ được toàn quyền tìm thông tin trong mạng nội bộ của Google để xem những nhóm khác đo lường những thành công của họ như thế nào. Họ sẽ vạch ra làm thế nào để công việc của họ kết nối theo các hướng trên, dưới và bên – nói tóm lại, họ sẽ nhận thấy được toàn cảnh bức tranh của công ty để dễ dàng kết nối công việc.
Chưa đầy hai mươi năm sau, dự đoán của Larry trong ngày đầu tiên gặp gỡ tôi hóa ra vẫn còn khá thận trọng. Theo thông tin gửi cho báo chí, công ty mẹ Alphabet đã đạt giá trị thị trường trên 700 tỷ đô la, trở thành công ty có giá trị lớn thứ hai trên thế giới.
Năm 2017, năm thứ 6 liên tiếp, Google được xếp hạng nhất trong danh sách “Công ty làm việc tốt nhất” của tạp chí Fortune. Sự thành công vang dội này bắt nguồn từ tài năng lãnh đạo ổn định và mạnh mẽ, một nguồn nhân lực công nghệ dồi dào, một văn hóa dựa trên tính minh bạch, làm việc nhóm và sáng tạo không ngừng nghỉ. OKRs đã đóng một vai trò sống còn và tôi không thể tưởng tượng một bộ máy khổng lồ như Google hoạt động ra sao nếu không có OKRs.
OKRs đem đến sự rõ ràng, trách nhiệm và sự tự do theo đuổi những điều tốt nhất. Nói như lời Eric Schmidt, ông ấy đánh giá OKRs là động lực thay đổi công ty mãi mãi.
Yếu tố siêu quyền lực #4 – Mở rộng quy mô để bứt phá
OKRs khuyến khích đạt được mức độ vượt trội bằng cách dẫn hướng cho chúng ta làm nhiều thứ hơn chúng ta nghĩ khả năng mình không thể làm được. Bằng cách luôn kiểm tra những hạn chế và cho phép tự do thất bại, OKRs giúp đánh thức con người sáng tạo nhất và tham vọng nhất trong mỗi người chúng ta.
“Nếu không biết đích đến trên con đường chúng ta đang đi, khó lòng mà chúng ta đến được đó.”
– Yogi Berra
Trích từ Làm điều quan trọng, bản dịch tiếng Việt của Measure What Matters, tác giả John Doerr
