Trong một khảo sát nhanh được Công ty tư vấn Bain & Company thực hiện mới đây, dựa trên việc phỏng vấn trực tiếp 308 giám đốc điều hành tới từ những doanh nghiệp có quy mô trung bình trở lên ở Mỹ, về việc họ thường tập hợp nhóm nhân sự như thế nào để xử lý những vấn đề quan trọng nhất trong công ty, hơn 80% trong số này trả lời rằng họ sẽ tập hợp một đội gồm những nhân sự bất kỳ có thể tham gia ở thời điểm đó.
Theo Michael Mankins, chuyên gia tư vấn với hơn 25 năm kinh nghiệm, cố vấn trực tiếp cho Bain & Company, đồng thời là nhà bình luận của tờ The Wall Street Journal, The New York Times… thì tập hợp đội ngũ như vậy cho nhiệm vụ quan trọng là một trong những sai lầm cực kỳ tai hại.
“Chúng tôi nhận thấy rằng, các công ty xuất sắc nhất thường có năng suất cao hơn 25% so với những công ty còn lại” – Michael Mankins phát biểu trên trang Harvard Business Review – “Và một trong những phương pháp phổ biến nhất để những công ty này tạo ra năng suất vượt trội là họ thường tập hợp một đội ngũ những người giỏi nhất để xử lý những việc khó khăn nhất. Đó cũng chính là cách Apple đã tập trung 600 kỹ sư giỏi nhất của mình trong suốt hai năm ròng rã để sửa lỗi, hoàn thiện và phát triển hệ điều hành iOS 10”.
- Xem thêm: Tuyển dụng đội ngũ toàn sao
Thế nhưng, cũng theo Michael Mankins, có một thực tế, là không phải lúc nào một đội hình toàn “sao” cũng hoạt động tốt. Bởi theo ông, đây là một nhóm người cực kỳ ưa tranh cãi, thích phá cách và có những quy tắc hoạt động rất khác thường, đòi hỏi nhà quản trị phải đủ kinh nghiệm cũng như khéo léo để giải quyết.
Mục tiêu và sự thất bại
Nsi Obotetukudo, Giám đốc điều hành Công ty cho thuê văn phòng Alley, cho rằng việc đầu tiên và quan trọng nhất, dù bạn quản trị nhóm nhân sự toàn sao hay nhóm nhân sự trung bình, đó là xác lập mục tiêu cần đạt được và lên lộ trình cho nó thật đơn giản, dễ hiểu.
“Mục tiêu không chỉ dành cho bạn, mà còn dành cho nhóm của bạn và cho người quản lý bạn – Nsi Obotetukudo chia sẻ trên trang FastCompany.com – “Bởi sau khi bắt tay vào vấn đề, mọi thứ sẽ vô cùng phức tạp. Đừng đặt mục tiêu quá cao, cũng đừng đặt mục tiêu quá thấp. Hãy giữ mọi thứ ở mức trung bình trước, để những phương pháp nền tảng có thể phát huy tác dụng”.
Bên cạnh đó, có một điểm Nsi Obotetukudo đặc biệt lưu ý, là với những nhân sự xuất sắc, bạn không nên đánh giá cao thất bại trước mặt họ.
“Nhiều nhà quản trị thường động viên nhân sự bằng cách tỏ ra lạc quan, thậm chí là ăn mừng khi thất bại. Với nhiệm vụ rất khó khăn, thất bại bước đầu là điều dễ hiểu, nhưng bạn không nên tỏ ra vui vẻ khi thất bại với những người giỏi nhất. Hãy nhớ rằng, họ tập hợp lại và nghe lời bạn bởi họ tin tưởng bạn sẽ đem lại thành công cho họ, dẫn dắt họ đi đến chiến thắng. Để có được ngày hôm nay, họ phải trải qua khá nhiều thất bại rồi. Vì thế, hãy bỏ niềm tự hào về thất bại qua một bên và chỉ tổ chức ăn mừng với thành công mà thôi” – Nsi Obotetukudo kết luận.
Hiểu thế mạnh và điểm yếu của từng người
“Thực tế cho thấy, không phải một nhân sự là ngôi sao tổ chức này thì sẽ dễ dàng trở thành ngôi sao ở tổ chức khác. Tỷ lệ để có một người như vậy chỉ là 1/7. Bởi mỗi tổ chức có một môi trường, cách hoạt động riêng, trong khi mỗi cá nhân đều có thế mạnh và điểm yếu mà không phải ai cũng nhận ra. Cụ thể, những người có khả năng sáng tạo tốt mà tôi gặp thường có sự khéo léo chỉ ở mức trung bình” – Michael Mankins chia sẻ.
- Xem thêm: Quản lý thực tập sinh
Do đó, Michael Mankins cho rằng, nhà quản trị phải có hồ sơ chi tiết cho từng người trong đội ngũ của mình, để hiểu họ mạnh ở đâu, yếu ở đâu, năng lực đặc biệt ở điểm nào, từ đó giao việc phù hợp nhất, có cách kích thích động cơ làm việc của họ ở mức cao nhất cũng như tạo ra thử thách phù hợp nhất với họ.
Khuyến khích sự tranh luận và kiên trì với đội ngũ
Theo Robert C. Wolcott, giáo sư giảng dạy về quản trị nhân sự tại Kellogg School of Management, những nhân sự thông minh thường có một đặc điểm là rất ưa tranh luận và rất thích lật ngược vấn đề để thử nghiệm phương pháp mới.
“Một học viên không hỏi có thể là một học viên chưa hiểu bài hoàn toàn. Nếu nhân sự không tranh luận, thì anh ta thực sự chưa nắm được vấn đề đủ sâu. Tuy nhiên, có một thực tế là nhiều nhà quản trị không muốn tranh luận với nhân viên của mình” – Robert C. Wolcott tiết lộ trên trang Harvard Business Review – “Họ sợ bị bẽ mặt, đuối lý hoặc bị nhân sự xem thường nếu chẳng may thua cuộc. Và vấn đề không tự dưng biến mất, mà nó chỉ nằm đó, chờ đến lúc sẽ bùng lên.
Bởi vậy, khuyến khích sự tranh luận của nhân sự một cách nghiêm túc là cách để đội ngũ lẫn cá nhân có thể hiểu mọi thứ một cách nhanh nhất. Điều quan trọng là nhà quản trị phải hiểu tranh luận vì điều gì, và nó có thực sự giúp ích cho mục tiêu hay không”.
Và điểm cuối cùng, theo Robert C. Wolcott, đó là nhà quản trị cần có một sự kiên trì đủ lâu cho nhóm nhân sự của anh ta có thời gian để hòa nhập.
- Xem thêm: Để quản lý tốt nhân viên thế hệ Y
“Tại sao bạn chỉ nên đặt mục tiêu ở mức trung bình? Đó là bởi một nhóm nhân sự toàn ngôi sao cũng như một nhóm nhân sự thường, họ cần thời gian khá dài để hiểu, làm quen công việc, đối tác, sếp… trước khi bắt nhịp mọi thứ. Do đó, hãy giữ mục tiêu trung bình, kiên trì với mục tiêu và với đội ngũ của mình. Chắc chắn khi đội ngũ đã hiểu nhau, hiểu cách làm việc, xác định rõ mục tiêu, bạn sẽ thấy được giá trị mà một đội ngũ toàn siêu sao có thể mang lại” – Robert C. Wolcott kết luận.
