Gần đây, nhiều công ty lớn đặt ra mục tiêu tăng trưởng cao đã buộc phải chú trọng việc cải thiện năng lực cạnh tranh toàn diện, trong đó khả năng cạnh tranh thu hút nhân tài thông qua các chính sách về lương và phúc lợi được xem là một trong những ưu tiêu hàng đầu.
Hiện nay, một số công ty thuộc châu Á cũng như trên thế giới đang thiết kế lại hệ thống lương và phúc lợi cho phù hợp với tình hình mới để vừa đáp ứng đúng kỳ vọng của người lao động (nhất là những nhân tài), vừa giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu phát triển lâu dài.
Hướng đến một chính sách đãi ngộ toàn diện hơn
Theo một nghiên cứu của Power2Motivate, mức lương cao hằng tháng không còn là yếu tố duy nhất giúp các công ty thu hút và giữ được nhân tài. Nathan Kitchner – Giám đốc phụ trách khu vực châu Á của Power2Motivate chia sẻ: “Những lợi ích về tài chính cũng như phi tài chính nay không còn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động nữa. Họ có xu hướng đầu quân cho những doanh nghiệp sẵn sàng cung cấp cho họ những gói phúc lợi đáp ứng các nhu cầu cá nhân một cách toàn diện hơn, đồng thời luôn đánh giá đúng thành tích làm việc của họ”.
Theo kết quả cuộc khảo sát lực lượng lao động toàn cầu năm 2012 do Towers Watson thực hiện thì ở Singapore, mặc dù vẫn xem lương là một trong những yếu tố quan trọng có sức thu hút và giữ chân các nhân viên mẫn cán, nhưng chỉ có khoảng một phần ba người lao động ở đảo quốc này thỏa mãn với những phúc lợi ngoài lương (trong khi mức trung bình của thế giới là 46%) và chỉ có 36% thỏa mãn với phúc lợi liên quan đến lương (mức trung bình của thế giới là 52%).
Vì vậy, Abhishek Mittal – nhà tư vấn cao cấp thuộc bộ phận chuyên khảo sát về tổ chức doanh nghiệp của Towers Watson Singapore cho rằng các công ty ở Singapore cũng như trong khu vực ASEAN cần phải chú trọng hơn đến những chính sách đãi ngộ toàn diện, từ lương, các khoản phúc lợi đến các cơ hội phát triển nghề nghiệp, chế độ làm việc theo thời gian linh hoạt…
- Xem thêm: Lời khen cho nhân viên
Bên cạnh đó, cần phải tiếp tục xây dựng các chính sách động viên khác như khen thưởng những nhân viên đạt thành tích xuất sắc, cung cấp các chương trình bảo hiểm y tế toàn diện, chế độ nghỉ dưỡng bổ sung, xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp lành mạnh… nhằm giúp người lao động cân bằng giữa công việc và cuộc sống gia đình.
Kevin Ong – Giám đốc phụ trách chính sách đãi ngộ của Towers Watson tại khu vực Đông Nam Á cho biết, đối với cấp quản lý, chính sách đãi ngộ mà các công ty đang có xu hướng áp dụng bao gồm ba phần là lương cơ bản, các khoản khuyến khích ngắn hạn và các khoản khuyến khích dài hạn, trong đó các khoản khuyến khích dài hạn đang được áp dụng khá phổ biến nhằm gắn trách nhiệm của các cấp điều hành đối với các mục tiêu trung hạn và hướng đến sự tăng trưởng bền vững dài hạn của doanh nghiệp.
Sean Paul Darilay – Giám đốc phụ trách dịch vụ dữ liệu toàn cầu của Towers Watson Singapore phát hiện ra rằng nhiều công ty đang thiết kế lại bộ máy tổ chức theo hướng tinh giản các cấp bậc nhưng nới rộng dải tiền lương ở mỗi cấp bậc. Cách làm như vậy giúp doanh nghiệp chú trọng hơn đến sự đóng góp của người lao động thông qua nhiều vai trò linh hoạt hơn và đảm nhận nhiều nhiệm vụ hơn, đồng thời buộc các cấp quản lý phải cân nhắc kỹ hơn trong việc trả lương cũng như có trách nhiệm nặng nề hơn khi thực hiện nhiệm vụ phát triển nghề nghiệp cho đội ngũ nhân viên.
Đãi ngộ theo hiệu quả làm việc như thế nào là hợp lý nhất?
Nhìn chung, hệ thống lương bổng đã chuyển dần từ chỗ trả lương theo thời gian làm việc, theo thâm niên công tác hay chức vụ sang trả lương theo hiệu quả làm việc và mức độ đóng góp thực tế của nhân viên. Xu hướng này giúp các công ty quản lý tốt hơn các khoản phúc lợi không tính thành tiền và xác định rõ gói thu nhập của từng nhân viên hằng tháng nhưng vẫn đảm bảo sự công bằng và ổn định trong tổ chức.
Tuy nhiên, điều quan trọng nhất khi áp dụng chính sách đãi ngộ theo hiệu quả làm việc là không nên chỉ nhấn mạnh yếu tố lương, có nghĩa là không nhất thiết phải tăng tiền lương, tiền thưởng mỗi khi nhân viên đạt kết quả cao. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng tiền bạc chỉ tạo ra một tác động rất thấp đối với việc cải thiện thành tích và hiệu quả làm việc của người lao động.
Thay vào đó, một cơ chế đãi ngộ theo hiệu quả làm việc cần phải tính đến những phần thưởng có giá trị tinh thần hay tạo điều kiện để người lao động có những trải nghiệm sống mới, từ đó họ sẽ tích cực điều chỉnh hành vi, lối sống và hỗ trợ đồng nghiệp nhiều hơn, kết quả cuối cùng là nâng cao được hiệu quả công việc chung. Cho dù thưởng bằng tiền hay không bằng tiền thì điều quan trọng là doanh nghiệp phải xác định rõ mục đích của việc khen thưởng.
Trong cơ chế đãi ngộ theo hiệu quả làm việc, các công ty thường trả lương cho nhân viên dựa trên kết quả đánh giá việc thực hiện các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả làm việc. Tuy nhiên, không nên lệ thuộc quá nhiều vào cách làm này bởi vì các chỉ tiêu đó chỉ phản ánh phạm vi hẹp trong công việc của từng vị trí và do một số chỉ tiêu có trọng số cao hơn nên nhân viên có khuynh hướng chỉ tập trung vào những chỉ tiêu đó.
Hệ quả là một số nhân viên vẫn có thể được đánh giá cao về hiệu quả làm việc nhưng lại có thái độ làm việc chưa tốt hoặc ngược lại, một số nhân viên tuy chưa đạt thành tích cao nhưng rất nhiệt tình, cầu tiến và sẵn sàng học hỏi.
Vì thế, khi đánh giá thành tích của từng cá nhân, các doanh nghiệp nên xem xét cả kết quả công việc lẫn cách thức mà người lao động đạt được kết quả ấy. Một nhân viên đạt kết quả làm việc tốt nhưng có thái độ tiêu cực thì có thể gây tổn hại cho môi trường làm việc không kém gì một nhân viên có kết quả làm việc kém.
Cũng vậy, khi đánh giá về tình hình nhân lực, các doanh nghiệp không nên chỉ nhìn vào những thành tích của các nhân viên trong quá khứ, mà còn phải tính đến các yếu tố đảm bảo cho sự phát triển nghề nghiệp của họ để hỗ trợ họ tham gia thực hiện bằng được các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
