Chắc hẳn bạn từng gặp trường hợp khi hỏi một đồng nghiệp trong công ty “Anh khỏe không?” thì người ấy trả lời “Bận quá!” thay vì nói “Tôi khỏe, còn anh thế nào?”. Freek Vermeulen, một giáo sư cộng tác về đề tài chiến lược và khởi nghiệp của Trường Kinh doanh London, giải thích rằng sở dĩ đa số nhân viên có câu trả lời như trên vì phần lớn các công ty đều đánh giá cao những nhân viên bận rộn hoặc “đang tỏ ra” bận rộn. Vì thế, dù thật sự còn thời gian rảnh, nhân viên cũng ngại trả lời rằng “Tôi cũng không bận mấy” do sợ điều đó sẽ ảnh hưởng đến con đường phát triển nghề nghiệp của mình.
Tuy nhiên, Vermeulen cho rằng, nếu một lãnh đạo doanh nghiệp thật sự lúc nào cũng bận rộn thì đó sẽ là một vấn đề, bởi vì nhiệm vụ chính của lãnh đạo phải là lập ra và triển khai các kế hoạch kinh doanh. Nếu không có đủ thời gian để suy nghĩ, nhìn lại các hoạt động của doanh nghiệp, đánh giá các chiến lược đã thực hiện để đưa ra các hành động điều chỉnh kịp thời, nhà lãnh đạo doanh nghiệp có thể đứng trước nguy cơ đưa “con tàu doanh nghiệp” đi lạc hướng.
Tổng giám đốc điều hành của một ngân hàng lớn có quy mô hoạt động trên toàn cầu từng chia sẻ với Vermeulen rằng: “Một người ở vị trí như tôi rất dễ rơi vào tình trạng lúc nào cũng bận rộn. Các cuộc họp liên tục và việc di chuyển thường xuyên mất rất nhiều thời gian. Tuy nhiên, tôi cảm thấy rằng mình được trả lương không phải để làm những việc này mà nhiệm vụ của tôi là suy nghĩ thấu đáo về các chiến lược của công ty”.
Trên thực tế, không ít lãnh đạo doanh nghiệp hàng đầu trên thế giới có cùng quan điểm như vị giám đốc nói trên. Chẳng hạn, Bill Gates từng rất nổi tiếng với việc nghỉ hai lần, mỗi lần kéo dài một tuần trong một năm chỉ để “ởẩn” và xem xét lại các chiến lược của Microsoft.
Tương tự, Warren Buffett cũng từng nói: “Tôi quyết tâm dành ra rất nhiều thời gian mỗi ngày để ngồi lại và suy nghĩ”. Vermeulen cho rằng, nếu các nhà lãnh đạo doanh nghiệp chưa tìm được thời gian để suy nghĩ, tư duy về các vấn đề chiến lược thì có lẽ nguyên nhân là họ chưa sắp xếp, tổ chức công việc hằng ngày của công ty một cách khoa học.
Henry Mintzberg, một giáo sư quản trị học nổi tiếng, từng nói rằng hầu hết các chiến lược được hình thành một cách tình cờ, do những sự kiện xảy ra ngoài dự đoán của lãnh đạo doanh nghiệp, chứ không phải là kết quả của một kế hoạch chiến lược đã được xây dựng trước đó từ lâu.
Thực tế cho thấy các công ty cũng thường phải chuyển hướng hoạt động một cách nhanh chóng khi có những thay đổi bất ngờ về thị trường, khách hàng, sản phẩm và mô hình kinh doanh để thích ứng với môi trường bên ngoài hay để nắm bắt các cơ hội mới.
Nhưng điều đó cũng có nghĩa là lãnh đạo doanh nghiệp cần phải dành ra đủ thời gian để suy nghĩ về những sự thay đổi này để đưa ra các quyết định nhanh. Vermeulen khuyên lãnh đạo doanh nghiệp nên đặt ra những câu hỏi sau đây trong quá trình tư duy về các vấn đề chiến lược.
- 1. Điều gì không còn phù hợp? Nên tự hỏi trong các hoạt động hay lĩnh vực kinh doanh mà mình đã tham gia, hoạt động nào không còn phù hợp, không có ý nghĩa hay liên quan với nhau nữa. Nếu tách ra riêng lẻ, thì một mảng kinh doanh nào đó có thể vẫn còn sức hấp dẫn, nhưng nếu tiếp tục duy trì hoạt động này thì nó có thểảnh hưởng tiêu cực lên các mảng kinh doanh khác.
- 2. Các nhà lãnh đạo bên ngoài doanh nghiệp có thể làm điều gì? Các nhà lãnh đạo của các công ty thành công thường mắc căn bệnh “ngủ quên trên chiến thắng”. Họ thường tự trói mình bằng sự tự hào và niềm tin về các sản phẩm hay dự án vốn đã “đi vào huyền thoại”. Vermeulen khuyên giới lãnh đạo doanh nghiệp nên tự hỏi “nếu những người bên ngoài được đặt vào vị trí lãnh đạo công ty thì họ sẽ làm gì?”. Với cách tư duy này, Andy Grove và Gordon Moore của Intel đã đi đến quyết định rút khỏi lĩnh vực sản xuất mạch chip bộ nhớ và chỉ tập trung vào các bộ vi xử lý của máy tính. Chiến lược này đã giúp Intel đạt mức tăng trưởng hằng năm 30% trong hơn một thập niên qua.
- 3. Bộ máy tổ chức của doanh nghiệp có phù hợp với chiến lược mà doanh nghiệp đang theo đuổi không? Năm 1990, Al West, nhà sáng lập kiêm CEO của SEI, một công ty quản lý tài sản có giá trị 195 triệu USD vào thời điểm ấy, đã phải nằm bệnh viện trong một thời gian dài sau một tai nạn trượt tuyết. Cũng chính trong thời gian “chỉ nằm nhìn trần nhà” này, West đã có dịp suy nghĩ về chiến lược công ty của mình – một công ty vốn được định hướng luôn đi đầu trong sáng tạo và đổi mới. Từ đó, West nhận ra rằng bộ máy tổ chức cồng kềnh, quan liêu không còn phù hợp với chiến lược nói trên. Khi trở lại với công việc, West đã thay đổi cơ cấu tổ chức của công ty theo hướng thúc đẩy tinh thần làm việc đồng đội và bỏ bớt các nguyên tắc, quy định không cần thiết. Kết quả là SEI đã tăng trưởng vượt bậc sau đó và đến nay đã đạt giá trị 8 tỉ USD.
- 4. Tôi có thật sự hiểu được lý do vì sao công ty của tôi đang làm điều đó? Các doanh nghiệp thường bị rơi vào một lối mòn, làm theo những gì vốn dĩ đã quen thuộc. Vermeulen cho rằng nếu không thật sự hiểu được lý do đằng sau một việc mà mình đang theo đuổi, nhà lãnh đạo khó có thể làm cho việc ấy tốt hơn. Tác giả kể rằng cách đây hơn 10 năm đã làm việc cho một tờ báo lớn của Anh và đã đặt câu hỏi tại sao khổ báo của họ quá lớn.
Khi đó, câu trả lời mà anh nhận được là “tất cả các tờ báo có chất lượng đều có khổ lớn, khách hàng muốn nó như thế”. Vài năm sau, một tờ báo đối thủ là Independent đã giảm khổ báo của họ xuống còn một nửa và đã tăng được nhanh chóng số lượng phát hành. Sau đó, nhiều đối thủ cạnh tranh khác cũng làm theo cách làm này và thu được kết quả tương tự. Về sau, Vermeulen mới biết được rằng nguyên nhân sâu xa của việc in báo khổ lớn không phải là để đáp ứng sở thích của khách hàng mà là để giảm thuế do Chính phủ Anh đã thi hành một đạo luật đánh thuế các tờ báo trên số trang phát hành từ năm 1712. - 5. Những hậu quả lâu dài có thể là gì? Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp thường chỉ nhìn vào những kết quả trong ngắn hạn khi thực hiện các chiến lược. Và nếu các kết quả ấy có vẻ tốt đẹp, họ sẽ tiếp tục đi theo các chiến lược ấy mà không suy nghĩ đến các hậu quả lâu dài. Tuy nhiên, Vermeulen cảnh báo rằng các kết quả dài hạn từ các hành động chiến lược có thể sẽ rất khác.
Tác giả dẫn chứng trường hợp của một số phòng khám bệnh ở Anh đã chỉ chọn những bệnh nhân tương đối dễ điều trị để chứng minh phương pháp điều trị vô sinh của họ có tỷ lệ thành công cao. Cách làm này có thể phục vụ tốt cho mục tiêu thương mại hóa ban đầu, nhưng về lâu dài đã làm cho các phòng khám này mất cơ hội học hỏi từ những ca khó, phức tạp để nâng cao trình độ chuyên môn, uy tín lâu dài của mình. - Xem thêm: Khi lãnh đạo nghĩ nhanh và hành động cũng nhanh