Làm chủ 6 kỹ năng giúp các doanh nghiệp khôn ngoan tạo ra những đổi mới sáng tạo làm thay đổi thế giới

KRISTEN SENZ, 8 tháng 12 năm 2019
(Courtesy of Havard Business School)

Chúng ta cần những gì để thực sự thay đổi thế giới? Trong cuốn sách The Wise Company (tạm dịch: Doanh nghiệp khôn ngoan), Hirotaka Takeuchi^[1] chia sẻ những thực hành giúp các công ty hàng đầu biến tri thức thành những đột phá trường tồn.

Khi còn là một cậu bé, Soichiro Honda, người cuối cùng đã trở thành nhà sáng lập của tập đoàn Honda (Honda Motor Co.), đã say mê máy bay. Năm 10 tuổi, cậu đạp xe 20 km, trèo lên một cây cao để xem các phi công Mỹ biểu diễn nhào lộn trên không gần nhà cậu ở Nhật Bản.

Sẽ mất khoảng 70 năm nữa, nhưng công ty mang tên Honda cuối cùng đã phát triển từ sản xuất xe máy sang chế tạo một máy bay phản lực tư nhân hạng nhẹ mang tính cách mạng – hiện thực hóa một ước mơ suốt đời về cải thiện khả năng di chuyển và là minh chứng cho tuổi thọ cùng sự đổi mới sáng tạo không ngừng đặc trưng cho rất nhiều doanh nghiệp Nhật Bản ngày nay.

Công thức bí mật nào đã giúp khoảng 700 công ty Nhật Bản vẫn tiếp tục hoạt động sau hơn 300 năm thành lập? Làm thế nào để họ tồn tại và thích nghi?

Đây là những câu hỏi mà Giáo sư Hirotaka Takeuchi của Trường Kinh doanh Harvard và đồng tác giả Ikujiro Nonaka^[2] đặt ra để trả lời trong bộ sách quản lý kinh điển năm 1995 của họ, The Knowledge-Creating Company (tạm dịch: Công ty Kiến tạo-Tri thức). Giờ đây, phần tiếp theo mới được xuất bản của cuốn sách, The Wise Company: How Companies Create Continuous Innovation (tạm dịch: Doanh nghiệp khôn ngoan: Các công ty không ngừng đổi mới sáng tạo như thế nào), nâng tầm ý tưởng ban đầu của họ qua việc phác thảo sáu thực hành giúp các nhà lãnh đạo dẫn dắt công ty của mình thông qua quá trình không ngừng tạo ra và áp dụng tri thức để theo đuổi đổi mới sáng tạo.

“Khi bạn bóc tách các lớp của các công ty này, bạn thấy rằng sáu phẩm chất này được thực hành, và thường là được truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác theo các chỉ dụ của gia tộc”, Takeuchi, giáo sư về Thực tiễn Quản lý trong Bộ phận Chiến lược cho biết.

Từ minh triết thực tiễn đến hành động

Cuốn sách khai triển lý thuyết ban đầu của các tác giả rằng các công ty xây dựng tri thức tổ chức (organizational knowledge) bằng cách biến tri thức ẩn (tacit knowledge) mà mọi người học hỏi được thông qua kinh nghiệm cá nhân, thành tri thức hiện (explicit knowledge) mà các công ty có thể văn bản hóa và hệ thống hóa, và ngược lại. Họ mô tả đây là một quá trình xã hội hóa (socialization), ngoại hóa (externalization), kết hợp (combination) và nội hóa (internalization) [SECI^[3]] diễn ra trong các giai đoạn phát triển để tạo ra những đổi mới theo thời gian.

Được Nhà xuất bản Đại học Oxford xuất bản vào tháng 10, The Wise Company cung cấp một khuôn khổ cho thực hành tri thức – áp dụng mô hình SECI một cách năng động hơn. Cuốn sách cũng trình bày khái niệm “phronesis”, một loại minh triết thực tiễn mang lại lợi ích không chỉ cho tổ chức, mà cho cả xã hội nói chung.

Từ tiếng Hy Lạp cổ đại, “phronesis được hiểu là tri thức thực tiễn, vì vậy đó là một mức độ tri thức ẩn cao hơn”, Takeuchi giải thích. “Nó có hai thành phần, một trong số đó là làm những việc vì lợi ích chung. Phần kia là ở đây và bây giờ – đưa ra quyết định dựa trên quan điểm, ý tưởng cá nhân và hành động ngay lập tức”.

Dựa trên nghiên cứu của các tác giả về hơn 20 công ty Nhật Bản, sáu kỹ năng sau đây có thể giúp các nhà lãnh đạo doanh nghiệp được ‘’khai thông’’ trong quá trình SECI và mở rộng sự lãnh đạo và mục đích của họ vượt ra ngoài biên giới kinh doanh truyền thống. Takeuchi lấy nhà sáng lập Honda làm ví dụ để giải thích làm thế nào để từng kỹ năng có thể được áp dụng cho mục tiêu đổi mới sáng tạo một cách liên tục.

1. Học để xét đoán điều tốt, không chỉ cho công ty mà còn cho xã hội.

Mục đích của Honda luôn là cải thiện khả năng di chuyển, và ông đã thực hiện điều đó thông qua những đổi mới sáng tạo về động cơ của công ty mình. Sau khi đưa ra động cơ CVCC^[4] được đăng ký nhãn hiệu của công ty, Honda tuyên bố rằng công ty của ông đã vượt qua ba công ty xe hơi hàng đầu, “nhưng các kỹ sư của ông nói, ‘Chúng tôi không làm điều đó để đánh bại đối thủ cạnh tranh; chúng tôi làm điều đó cho con cái của mình’”, Takeuchi cho biết.  “Khi nghe được điều này, Honda quyết định đã đến lúc ông có thể nghỉ hưu”.

2. Dựa vào trực giác để nắm bắt bản chất của con người, sự vật và sự kiện.

Takeuchi giải thích thực hành này giống với việc có được sự thấu hiểu nền tảng. “Nó giống như sự minh triết của những bà mẹ đã được truyền qua nhiều thế hệ”, ông nói. Trong những ngày đầu của công ty, nhà sáng lập Honda, chỉ học hết phổ thông cơ sở, sẽ xác định xem một chiếc xe máy thử nghiệm đã sẵn sàng để được sản xuất hay chưa bằng cách nghe nó chạy 30 vòng quanh mình. “Mỗi khi ông yêu cầu các kỹ sư cho xe chạy lại một lần nữa thì 99 phần trăm số lần là có điều gì đó không ổn”.

3. Tạo bối cảnh chia sẻ không chính thức và chính thức – được gọi là “ba” ở Nhật Bản – một cách liên tục để kiến tạo giá trị mới thông qua những tương tác của con người.

Takeuchi so sánh khái niệm “ba” của Nhật Bản với một quán rượu ở Vương quốc Anh. “Nó cởi mở và tương tác,” ông nói. “Các nhà lãnh đạo nên có ý thức về việc tạo ra những bối cảnh này để thúc đẩy một công ty khôn ngoan”. Honda biết cách tạo ra cảm giác phấn chấn này. “Ngày xưa,” Takeuchi nói, “uống vài ly sau giờ làm việc cũng tốt, và ông ấy sẽ tạo ra “ba” ở mọi nơi mình đến và để mọi người tranh luận với nhau qua ly rượu sake … Tại Honda, họ gọi đây là waigaya^[5]“.

4. Sử dụng phép ẩn dụ và câu chuyện để giúp những người có trải nghiệm khác nhau hiểu được bản chất của chiến lược kinh doanh.

Honda là một người kể chuyện tuyệt vời, Takeuchi nói, và ông đã sử dụng rất nhiều phép ẩn dụ. “Ông ưa thích nhất là phép ẩn dụ trong thể thao, nhưng ông cũng mô tả công ty như một dàn nhạc. Có trống, kèn trombone, piano, violin, và mỗi người đều có năng lực chuyên môn của mình, và với tư cách là một công ty, những gì chúng tôi cần làm là điều hành doanh nghiệp như một dàn nhạc, với mỗi người đóng góp phần mình trong việc tạo ra những đổi mới sáng tạo của chúng tôi”.

5. Sử dụng tất cả các phương tiện có thể, kể cả “thủ đoạn” – nếu cần, để quy tụ những người có mục tiêu mâu thuẫn lại với nhau và thúc đẩy họ hành động.

Khi Bộ Kinh tế, Thương mại và Công nghiệp Nhật Bản cố gắng hạn chế Honda tham gia vào ngành công nghiệp ô tô và giới hạn công ty chỉ được sản xuất xe máy, nhà sáng lập đã phản đối chính quyền, Takeuchi nói. “Về cơ bản, ông ấy không phục tùng lệnh của chính quyền và nói rằng, dù sao đi nữa chúng ta cũng sẽ thâm nhập thị trường… Ông luôn có tinh thần chiến đấu với những người khác và với chính quyền”.

6. Khuyến khích phát triển sự thông thái thực tiễn ở người khác, đặc biệt là nhân viên ở tuyến đầu, thông qua học nghề và cố vấn (mentoring).

Honda đã dành thời gian làm việc trực tiếp trong nhà máy để hiểu công việc của nhân viên và những thách thức mà họ phải đối mặt. “Ông chưa bao giờ cho mình là người quản lý. Ông luôn ở tuyến đầu, và đó là cách mọi người làm việc cùng ông và có thể học hỏi từ ông – ngay trong công xưởng”, Takeuchi nói.

Áp dụng “minh triết của người mẹ”

Takeuchi và Nonaka sử dụng nhiều ví dụ khác để minh họa cho việc áp dụng các thực hành này trong cuốn sách The Wise Company. Họ kết thúc cuốn sách bằng cách xem xét tương lai của sự đổi mới sáng tạo, dưới ánh sáng của những luận điểm của họ về tầm quan trọng của việc tạo ra và áp dụng tri thức.

Takeuchi cho biết ông hy vọng rằng các công ty Nhật Bản sẽ bắt đầu tận dụng lợi thế của học máy (machine learning) và các công nghệ khác mà các công ty phương Tây đang nhiệt tình đón nhận. Nhưng khi các công ty lớn bắt đầu có trách nhiệm xã hội lớn lao hơn, ông cũng thấy một chỗ đứng cho sự thông thái thực tiễn, sự thông thái của con người đã cho phép các công ty Nhật Bản tiếp tục tồn tại dài lâu.

“Trong thời đại ngày nay, mọi người rất ưa thích máy móc và nghĩ rằng máy móc sẽ giành quyền thống trị”, ông nói. “Thông điệp cơ bản ở đây: con người vẫn là trung tâm của đổi mới sáng tạo. Con người có tri thức ẩn và bậc cao hơn của tri thức ẩn, đó là sự minh triết. Đừng quên sự minh triết của người mẹ và hãy áp dụng nó để mang lại lợi thế cho chúng ta”.

Về tác giả: KRISTEN SENZ là một nhà văn và biên tập viên truyền thông xã hội cho Harvard Business School Working Knowledge.

Người dịch: Đỗ Thị Thu Trà và Lê Tùng Quân

____

^[1] Hirotaka Takeuchi là giáo sư về Thực tiễn Quản lý trong Bộ phận Chiến lược tại Trường Kinh doanh Harvard. Ông là đồng tác giả của Trò chơi Phát triển Sản phẩm mới có ảnh hưởng đến sự phát triển của khuôn khổ Scrum. Nguồn: wikipedia

(Scrum: Một phương pháp được sử dụng khi phát triển một sản phẩm mới, trong đó một nhóm được phép tự tổ chức và thực hiện các thay đổi nhanh chóng khi cần thiết. Nó cũng liên quan đến việc có các cuộc họp ngắn mỗi ngày. Scrum còn được biêt đến như Nghệ thuật đạt được gấp đôi trong một nửa thời gian).

^[2] Ikujiro Nonaka – lý thuyết gia rất có ảnh hưởng của trường phái quản lý dựa trên tri thức (knowledge-based management) – người từng được xem như một Peter Drucker của thời đại kinh tế tri thức, đã nỗ lực trong nhiều năm để phát triển lý thuyết toàn diện về quản trị dựa vào tri thức. Khái niệm trung tâm của lý thuyết Nonaka có thể nói là Mô hình SECI về chuyển đổi và sáng tạo tri thức. Nguồn: http://laodongxahoi.net/mo-hinh-seci-va-vai-tro-cua-nguoi-lanh-dao-trong-nen-kinh-te-tri-thuc

^[3] Theo Ikujiro Nonaka, tri thức trong một công ty thường tồn tại dưới hai dạng: ẩn (tacit knowledge) và hiện (explicit knowledge). Nếu ví toàn bộ tri thức của tổ chức như một tảng băng trôi, thì phần thể hiện dưới dạng nhìn thấy được (văn bản, các phương tiện khác) chỉ như phần nổi của tảng băng chìm. Trong khi đó, phần lớn tri thức tiềm ẩn trong từng cá nhân dưới dạng kỹ năng, know-how, kinh nghiệm… Làm sao để phát huy, lan tỏa các tri thức này để làm giàu thêm tri thức cho tổ chức là một vấn đề rất quan trọng.

SECI là cụm viết tắt của 4 giai đoạn: Socialization, Externalization, Combination và Internalization. Đó là các bước tuần tự nối tiếp nhau trong một chu trình khép kín để biến đổi tri thức ẩn từ người này chuyển sang người khác (S), từ tri thức ẩn sang dạng hiện (E), từ tri thức hiện rời rạc sang tri thức hiện có chất lượng cao hơn (C), và chuyển đổi từ tri thức hiện vào trong mỗi cá nhân (I).Theo Nonaka và Takeuchi, quá trình tạo tri thức trong doanh nghiệp là một quá trình tương tác và chuyển đổi liên tục giữa tri thức hiện và tri thức ẩn. Quá trình này xảy ra lần lượt ở các cấp độ khác nhau của tri thức, từ cá nhân, nhóm, tổ chức cho tới liên tổ chức. Quá trình chuyển đổi liên tục này tạo thành vòng xoắn ốc tri thức mở rộng, tương ứng với năng lực ngày càng cao của doanh nghiệp.Một lưu ý về mô hình chuyển đổi tri thức của Nonaka và Takeuchi là vòng xoắn ốc kiến tạo tri thức có thể bắt đầu ở bất cứ giai đoạn nào trong bốn giai đoạn kể trên. Bởi xét cho cùng, hoạt động của một doanh nghiệp là những vòng tuần hoàn đi lên không có điểm đầu và điểm kết. Nguồn: http://laodongxahoi.net/mo-hinh-seci-va-vai-tro-cua-nguoi-lanh-dao-trong-nen-kinh-te-tri-thuc

^[4] Động cơ CVCC là loại động cơ tiết kiệm nhiên liệu, hạn chế khí thải

^[5] Waigaya không phải là một từ trong tiếng Nhật hay bất kỳ ngôn ngữ nào khác. Theo câu chuyện được lưu truyền trong công ty Honda: đó là một cái tên được Takeo Fujisawa, đối tác kinh doanh của nhà sáng lập công ty Soichiro Honda, đặt cho những cuộc tụ họp không có kế hoạch, không theo khuôn mẫu, một đặc trưng của Honda. Ông chọn từ này bởi vì đối với ông ba âm tiết nghe như tiếng huyên náo, liến thoắng của nhiều người nói chuyện cùng một lúc – Wai-ga-ya, wai-ga-ya, wai-ga-ya.