Những phương pháp quản trị đặc biệt

Ba phương pháp và cũng là ba bài học khá đặc biệt mà nhà quản trị nên lưu tâm, để có thể điều hành và quản lý tốt nhất tổ chức của mình.

Người ta thường nói vui rằng quản trị thực chất là công việc mà ở đó bạn đạt được mục tiêu, thành quả thông qua công sức và nỗ lực của… người khác. Tuy nhiên, sự thực thì quản trị, từ xưa tới nay, không phải là một công việc đơn giản. Bởi con người là một thực thể vô cùng phức tạp, do đó quản trị đòi hỏi chúng ta rất nhiều kỹ năng, kiến thức – từ hàn lâm sách vở tới bình dị đời thường…

Tổng hợp từ những đánh giá, chia sẻ của những nhà quản trị thành công khắp nơi trên thế giới, dưới đây là ba phương pháp và cũng là ba bài học khá đặc biệt mà nhà quản trị nên lưu tâm, để có thể điều hành và quản lý tốt nhất tổ chức của mình.

Chỉ thể hiện vai trò khi có vấn đề

Với Deborah Ancona, nhà sáng lập Viện quản trị MIT Leadership Center, chuyên gia về quản trị nhân sự với hơn 20 năm kinh nghiệm, thì quản trị với bà không phải là một công việc liền mạch đòi hỏi phải luôn xuất hiện 24/7. Nghĩa là nhà quản trị chỉ nên xuất hiện khi có vấn đề đã hoặc sắp xảy ra vấn đề.

“Tôi cho rằng quản trị không nhất thiết phải là một người hoạt động liên tục. Bởi nhân sự không phải là trẻ con và họ không cần bạn để mắt tới họ 24/7. Hãy để họ có thời gian, không gian và sự thoải mái. Hãy bước qua một bên và chỉ khi có vấn đề, hãy xuất hiện” – Deborah Ancona chia sẻ.

Mặt ưu điểm của cách quản trị này là không chỉ giúp nhà quản trị tiết kiệm được thời gian, năng lượng, mà còn thể hiện rằng nhà quản trị cực kỳ tin tưởng vào nhân viên của mình, để họ có cơ hội được tự do, thoải mái hoạt động.

Tuy nhiên, mặt trái của vấn đề, đó là nhà quản trị không chỉ cần một nền tảng kiến thức tổng quát thuần túy, mà còn cần một nền tảng kiến thức chuyên môn sâu rộng, để nhìn ra được cốt lõi của vấn đề và kịp thời giải quyết chúng khi nhân sự gặp phải trục trặc. Ngoài ra, nhà quản trị cũng phải cực kỳ khắt khe trong việc tuyển chọn nhân sự trong đội của mình. Bởi không chỉ tìm ra người đủ kinh nghiệm và tài năng, nhà quản trị còn phải nhìn ra được khả năng gắn kết, phối hợp của họ với nhau, để tạo ra môi trường làm việc thoải mái nhất.

Không so sánh nhân sự với người khác

Theo một cuộc khảo sát được Công ty nghiên cứu CEB thực hiện, dựa trên việc đánh giá 1.000 doanh nghiệp trong doanh sách Fortune 1.000, có 66% nhân viên tỏ ra không hài lòng với kết quả đánh giá về năng lực của bản thân họ. Và có tới 71% (trong số 66% không hài lòng) cho rằng họ hoàn toàn không cảm thấy công bằng trong các kết quả đánh giá.

Nhóm nghiên cứu sau đó cũng nhận ra rằng sự công bằng là một trong những vấn đề lớn nhất khiến năng suất làm việc của nhân viên có thể ngày một đi xuống, đồng thời kéo theo đó là sự bất mãn của anh ta với nhà quản trị của mình.

Joel Brockner, giáo sư chuyên ngành quản trị nhân sự tại Columbia Business School, cho rằng sở dĩ nhân sự không cảm thấy thoải mái với những lời nhận xét, không cảm thấy công bằng với những đánh giá về năng lực, là bởi nhà quản trị thường so sánh họ với một cá nhân, đối tượng, nhân sự khác. Sự so sánh như vậy luôn là một việc mang đến những kết quả cực kỳ tai hại.

“Chúng ta đều ghét bị so sánh với người khác. Nhưng thật buồn cười là chúng ta cứ không ngừng làm việc đó với nhau. Khi một nhân sự bị so sánh và đánh giá với một nhân sự khác, điều đầu tiên là anh ta sẽ cảm thấy không thoải mái. Sau đó, anh ta sẽ tự nhìn nhận, đánh giá lại vấn đề. Thường thì anh ta sẽ so sánh những thuận lợi của vật làm mẫu với những khó khăn của mình, để rồi anh ta sẽ nhanh chóng trở nên tức giận, chán nản và mất lòng tin vào nhà quản trị” – Joel Brockner chia sẻ.

Do đó, theo Joel Brockner, nhà quản trị không nên so sánh hay đánh giá nhân sự của mình với thước đo là một người khác, mà hãy lấy thước đo từ chính bản thân người đó. Hãy so sánh họ với chính họ – ở thời điểm họ xuất sắc nhất.

“Nhà quản trị không nên đánh giá năng lực của mỗi cá nhân dựa trên năng lực của những cá nhân khác. Bởi vì tất cả họ đều đang tiến lên phía trước và đang nỗ lực để giúp nhà quản trị đạt mục tiêu. Nếu có ai đó chạy nhanh hơn những người khác và đạt được nhiều thành công hơn, hãy khen thưởng họ như một người dẫn đầu. Nhưng, nếu có ai đó chạy chậm, đừng cố gắng biến họ trở thành kẻ kém cỏi và thổi bùng sự căm hận của họ bằng cách so sánh họ với người dẫn đầu” – Joel Brockner kết luận.

Hiếm khi đồng thuận

Có một thực tế, đó là tại nhiều doanh nghiệp ngày nay, tồn tại một văn hóa mang tên “dễ dàng đồng thuận”. Ở đó, những ý kiến, quan điểm được đưa ra nhanh chóng nhận được sự tán thành, với mục tiêu là tạo ra một bầu không khí vui vẻ, hòa nhã. Tuy nhiên, mặt trái của vấn đề là những ý kiến tạo ra từ việc dễ đồng thuận thường không đạt được hiệu quả và không tạo ra sức mạnh lan tỏa đủ lớn.

Với Amy Gallo, một chuyên gia quản trị nhân sự, thì nhà quản trị nên càng ít đồng thuận với nhân viên càng tốt. Bởi sự không đồng thuận không chỉ giúp nhân viên phát huy khả năng suy nghĩ sâu hơn, nhìn nhận và đánh giá vấn đề bao quát hơn, mà còn giúp một ý tưởng phải được xem xét, đánh giá trên nhiều góc độ, qua đó tránh được những rủi ro, sai lầm.

“Thứ gì càng vận động thì càng phát triển. Một ý tưởng càng vấp phải sự phản bác, sự đánh giá đa chiều, sẽ càng chính xác và càng hiệu quả hơn. Tuy nhiên, nhà quản trị khi cố gắng tạo ra xung đột, cũng nên kiềm chế và giữ mọi thứ không đi quá xa. Hãy luôn đảm bảo rằng mọi thứ là để tốt nhất cho công việc và những xung đột, rắc rối liên quan tới công việc sẽ ở lại trong văn phòng, không nhân viên nào mang chúng về nhà” – Amy Gallo kết luận.

Bạn cũng có thể thích
Comments
Loading...